后勤社会化引导高校改革软着陆
两种模式对于那些长期抱怨高校生活清苦、平淡的年轻教员来说，他们的机会终于出现了，只要有能耐，谁都可以一展雄图大略；而对于那些一直把高校当作稳定、安全的避风港的人来说，以后的工作很可能意味着内心将不断经受恐慌，他们有必要担心，明天自己会不会也要下岗？从去年底到今年初，全国各大院校陆续引发连锁性“地震”——真枪实弹的变革在这一地带真的开始了。
按照有关红头文件的要求，此次高校改革是“以机关机构改革为龙头，以院系调整为基础，以人事制度改革、特别是高层次人才队伍建设为重点，以分配制度改革为杠杆，以后勤社会化改革为保障”，最终达到“转换机制、增强活力”的目标。但是如同其他领域的变革一样，理论与实践往往难以完全吻合。
如上所述的系统性改革实际上是一项相当浩大的工程，对于像北大、清华这样实力雄厚、又得到国家重点扶持的学校而言，彻头彻尾、一步到位的改革也许并不困难，但对于大多数财力、物力和人力并不充裕的高校来说，这样全面、彻底的改革就有一定难度了。据了解，目前地方院校中，大体上形成两种基本的改革模式:“上海模式”和“西安模式”。前者是指上海的部分高校由于有当地政府的投入、支持，其改革得以全面铺开；而后者则选择“后勤社会化”作为突破口先行，在此基础上稳步推进其他方面的改革。这种模式更确切地说应该是“陕师大模式”，在地方院校中，陕西师范大学较早开始真正意义上的后勤社会化改革，已经形成一条较为清晰的思路，即建立学校与后勤事企分开、甲乙方关系明确的社会化服务保障体系，使后勤服务实现管理企业化、生产专业化、产品市场化，逐步成为独立核算、自主经营的经济实体。目前这种模式已引起越来越多的高校关注，西安本地以及四川、新疆、山东、辽宁等地的多家院校争相借鉴、效仿，一时成风。
甲方乙方
按照陕西师范大学的做法，原来负担学校后勤服务、管理、经营的总务处被撤销，从学校整体分离出去，组建成按照企业化模式运行的“后勤集团”，是为乙方;与之对等并立，负责监督、协调后勤服务的机构“后勤办公室”则为甲方。甲方代表学校行使后勤管理职能，对后勤国有资产产权、后勤工作规划、服务质量进行管理监督；乙方实行相对独立的人事、财务制度，组建生活服务中心、车辆服务中心、电讯服务中心、校园服务中心、学术活动中心、饮食服务中心、商贸中心、宿舍教室管理中心、电力供应中心、水暖供应中心、维修中心等独立运作实体，为学校提供计价服务。
在以前，学校将后勤经费拨付给总务处，指令其下设科室完成一定任务，有了如上所述的甲方、乙方关系之后，原来那种对人的管理转换成了对岗位的管理，学校将后勤经费拨给校内各使用单位，身为“乙方”的后勤集团通过自己的服务计价向被服务单位收费，收费的价格由“甲方”后勤办制定、报请校务会通过后执行——甲方代表学校，负责后勤公费的管理和开支，以契约的形式对集团提供的公共性服务费用按照服务的内容以及质量予以付费结算。这样一来，完全遵
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