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电信企业财务综合智慧绩效评价体系的优化论文
摘要：随着企业内外部环境的变化以及人工智能、大数据等智慧工具在企业财务的逐渐应用，我国电信企业在其经营管理中如何才能进行合理而科学的综合绩效评价？如何才能切实为企业的经营管理者提供更加科学、更有价值的数据依据？如何从不同的维度，融入现代互联网+因素优化企业综合绩效评估，这已经成为企业管理者必须正视的问题。本文将以平衡计分卡、业财融合、互联网+等视角在企业财务绩效评价体系中的应用与实践进行探讨。
关键词：平衡计分卡 企业财务绩效 评价体系 完善策略
一直以来，在理论界和实务界中对企业绩效管理的研究都没有停歇，作为有效评价企业财务绩效的关键因素，企业的经济环境变化、竞争态势、管理模式的转变、组织结构的优化、企业利益相关者需求等都发生了转变。目前，各种信息化技术成为各企业发展的重要辅助工具，随着电子交易凭证的广泛应用以及业财融合，财务模式必须与时俱进、不断改革与创新。智慧财务也应该从原来的书本概念落实到具体的执行过程中。以平衡计分卡为基础的财务绩效评价应用对企业绩效评价有着积极的指导意义和重要的作用，同时也存在较强的局限性。本文将以Z电信公司为例进行分析，对其在财务绩效评价体系构建中的问题进行探讨和分析，并对以平衡计分卡为基础的财务综合绩效评估应用进行研究，以期为促进企业的发展提供帮助。
1 、相关概念阐述
1.1平衡计分卡在企业应用及其局限性
目前S省Z电信公司对内部各企业的财务绩效评估与考核，是以平衡计分卡为基础来设计的。企业平衡计分卡的核心思想主要是站在企业战略目标的前提下，对企业的战略如何落地进行了细分，具体为财务、内部流程、客户、学习和成长这四大模块。这四大模块之间是相互驱动、相互影响、相互渗透的因果关系。财务层面主要是以出资者的核心利益作为基础，将企业的战略发展目标进行转化，转化为可量化的具体指标；客户层面主要是将战略发展规划与企业内部各职能部门、每一个员工之间的利益密切联系在一起；内部流程层面主要是实现了企业业务计划与财务计划的融合一体化发展；学习和成长充分反映出企业的未来发展潜力，对学习结果的反馈也是对企业战略发展目标的一种有效检查。平衡计分卡在电信企业的运用实现了对企业各方面的综合，能够从整体上对企业进行评价，既具备整体思想又兼顾了局部概念。平衡计分卡作为战略管理中的一种全新的绩效评价方法，其在企业管理中发挥的作用也越来越明显。但是，企业实施平衡计分卡也充满着挑战，就目前S省Z 电信公司现在使用平衡计分卡的实践经验和局限来看，在实施的过程中，应引起企业的高度重视：是否能够构建符合企业实际发展的平衡计分卡体系、智慧财务体系如何在平衡计分卡执行过程中确保有效性、如何有效衡量在实施过程中投入与绩效之间的关系、如何才能有效获得企业高层管理者支持和员工的广泛认可等方面引起高度重视。
1.2互联网+背景下的智慧财务体系介绍
所谓智慧财务体系主要是指在企业的财务工作中融入互联网、大数据等技术和思想，实现财务管理的智慧化，智慧财务体系的运用和实施具有决策的准确性、支持的高效性、服务的集约性、能力可开放和共享等显著特征。随着现代信息技术的发展和网络技术的迅速普及，我国企业身处智能化时代，信息爆炸迫使各企业必须对数据进行有效分析。面对这样的环境变化，如何才能将大数据真正融入到智慧财务体系中，已经成为各大产业转型升级发展必须正视和思考的问题。本文研究的Z电信企业属于通信行业中的三大运营商之一，在转型发展过程中存在着诸多问题，Z公司已经确立了“业务生态化、网络智能化、运营智慧化”的目标，积极迎接智能时代的挑战。Z电信公司确定了财务智慧化运营的几个重要举措，在资源配置优化方面，积极搭建基于互联网+的财务能力平台，开展以大数据分析为基础的资源配置优化。在资产价值管理方面，由于电信企业重资产的特点，大量资产分布在移动基站和宽带互联网上，因此推进了基站的量收效及资产占用的大数据模型和光宽网络的大数据分析模型；在业务价值方面，将各类业务、渠道、产品的分散在各系统的业务量、收入成本及用户等数据归集到一起，开展业务价值大数据分析。随着这些财务能力的推进，将快速提升我国电信行业的财务智慧转型升级发展能力，并以此为契机构建大数据的智慧财务体系，为电信企业加强绩效管理过程执行力度奠定基础。
1.3企业业财融合绩效评价的方法
绩效评价本身就是要求业财融合的，企业业财融合主要强调的是将企业的业务工作和财务工作统一视角，融合主要包括理念的融合、知识共享、组织协同、流程嵌入、系統对接等。业财融合的理念是企业进行绩效评价的基础和前提，企业业财融合的实现大大提高了企业财务人员的管理能力，使企业的财务人员通过不断创新与实践工作模式，实现了与企业业务前沿的无缝对接，使企业的财务会计上升到管理会计、战略会计层面，实现了企业财务业务的一体化发展，为企业价值最大化的实现奠定了基础。在业财融合的过程中，作为企业的行政部门和业务部门必须积极配合企业财务部门的工作，为提升绩效考核的有效性，实现对企业财务数据的高效使用，为保证企业各项资源的充分利用奠定基础。
2 、目前电信企业绩效评价中存在的问题分析
2.1 Z电信企业基本情况介绍
Z电信企业是大型电信企业，目前该企业已经在我国31个省市自治区、境外多个国家和地区成立了分公司或分支机构，笔者研究的案例企业是我国某地一个分支机构，并且也是该地区规模最大、影响力最强、聚集宽带、通信、信息服务的全业务运营企业。目前该企业服务范围已经辐射超过了1000万用户，该企业具备良好的竞争条件，网络容量强大、资产规模雄厚、用户数量庞大。多年的发展，该企业已经成为我国信息技术和服务区域中的中坚力量，并为广大用户提供了更为卓越、多样化、实时的综合信息和通信服务。一直以来，该企业在绩效评价工作中着实下了一番功夫，并借鉴很多先进管理经验，在进行有益的尝试和探索中取得了一定的成果。但是，就目前该企业现有的绩效评价体系来看，仍无法满足不断扩大的企业规范化发展的需要，无法满足智慧财务提出的要求。
2.2 Z电信企业绩效评价中存在的问题
2.2.1平衡计分卡模式下的绩效评价管控模式未能实现与战略绩效考核的融合
就目前该电信企业现有的绩效管理现状来看，未实现与企业战略之间的联动关系，企业制定的战略要求做领先的综合智能信息服务运营商，发展规划和目标还仅停留在企业中高层领导之间，作为企业的基层员工对企业的战略发展规划和目标并不十分了解。在对该电信企业进行实地调查时也发现，该企业部分员工的工作也只能停留在完成日常工作的层面，因为各级业绩考核体系都是以当年的目标任务为考核指标，以短期目标为主，指标与战略是何关系，基层员工并不清楚，可见该企业现有的绩效评价体系很难对基层员工的发展带来正确引导。
2.2.2以平衡计分卡为基础的综合绩效考核评价体系在设计上的局限性
目前Z电信企业对各经营单位现行的绩效评价都是以平衡计分卡为模板的一套体系，也分为“财务业绩”“客户价值”“内部运营效率”“学习与成长”四个维度，但是在设计体系上存在“形似而神不似”的问题，平衡计分卡体系的战略牵引和指标间密切联系的作用并未充分发挥。
主要表现在，
一是考核体系的四大部分基本模仿了平衡计分卡的框架结构，各类指标硬性塞入四个板块，形似神不似。
二是指标的权重设置不够合理，导向上还是以短期行为及经营指标为主，例如，“财务业绩”权重配分占比达到70%，含收入及利润两项指标，“客户价值”权重配分占比10%，仅设置了一项“客户服务质量”一项指标，“内部运营效率”权重设置占比10%，设置了运营效率提升指标，但存在大指标套众多小指标，该指标代表了各类总部部门本职工作上的琐碎工作要求。“学习与成长”指标设置为“可持续发展”，以各类新兴业务收入增长为考核要求。可以看出，第四类指标本质上还是财务业绩的收入指标。
三是四大板块的指标间存在高度关联性，例如上述“学习与成长”指标设置为“可持续发展”，其实还是收入的一种衡量，未完全跳出KPI考核套路。这种以财务收入及利润为主导的套用平衡计分卡概念的绩效考核体系，在实际执行中，难免会出现“一俊遮百丑”的情况，只要哪个经营单位收入完成得好，得分一定很高，会掩盖该单位在其他管理方面以及落实集团战略方面的不足。
2.2.3绩效考核导向忽视了内部员工的价值
该企业现有的绩效考核指标设置过度偏重于财务指标，并没有广泛考虑非财务指标的设置。另外，该企业在设置绩效考核指标体系时，在“客户价值”板块权重配分占比10%，仅狭隘地设置了一项“客户服务质量”一项指标，用以衡量企业对外部客户服务时的满意度评价，而对内部员工的满意度以及内部员工的发展方面没有涉及，在绩效考核方法中，未体现广大内部员工工作的满意度，员工对岗位目标定位不准导致该企业关键绩效考核指标制定上的不完善。更为严重的情况是这样制定的指标很可能会出现偏差和遗漏，这不仅大大挫伤了广大员工的工作积极性和创新性，更不利于该企业维护与顾客和供应商之间的良好关系。
2.2.4绩效评价的标准缺乏可比性
Z电信企业在设置绩效评价体系时，以当年的经营业绩为主，未充分全面地考虑所有利益相关者的共同诉求，缺乏对员工进行分析，由于缺乏关注企业客户、供应商、社会、*府等这些同样对企业发展比较重要的全体，从而导致该企业绩效评价仅仅停留在经营业绩的表面。目前该企业采用的绩效考核指标体系是为短期KPI目标的实现而设定的，片面地追求当年的账面收入与利润，最终很可能导致该企业偏离自己制定的战略轨道。另外，该企业各种指标的计算口径、标准、方法等并没有进行统一，更没有考虑企业所处的不同区域、不同客户群的特点、不同企业发展规模、面临的不同的区域竞争态势等等，这样得出的绩效考核评价结果缺乏可比性，也无法对企业的经营决策提供真实而可靠的数据依据。该企业所涉及的指标大多只是同自身进行比较，或者是对历史数据进行分析，忽视了在区域层面横向与纵向之间的分析和比较，也没有随着企业战略发展目标的调整而进行调整，已经难以为企业未来发展提供更好的方向指导。
2.2.5绩效评价机制缺乏对广大员工的激励性与约束性
企业对绩效考核结果主要是通过薪酬分配的方式来实现的，而真正影响薪酬分配的应该包括：企业管理层的年薪和广大员工薪酬、工作难度系数、考核得分。但是在经过分析后发现这些因素与绩效考核评价有效性之间的关联性还不够强，只扣领导不扣员工，即考核得分结果与企业管理层薪酬挂钩，而不与普通员工挂钩，有时会出现，如果考核得分较低时，员工按人头计算的薪酬有增长，但与考核结果挂钩的管理层薪酬下降的情况，可见，企业绩效考评机制并未完全实现与全体员工的绩效考核挂钩，缺乏公平性和激励性。
3 、电信企业财务综合智慧绩效评价体系的完善策略
3.1企业总体战略绩效评价体系的设计
3.1.1将企业战略与绩效考核体系有效衔接
Z企业的绩效考核体系应始终坚持将创新发展、和谐发展、稳健发展基本原则贯彻到考核体系中，以便各单位积极探索和实施，将企业戰略与绩效考核衔接起来，例如：当前企业确定了财务转型战略，在财务维度关键绩效指标主要有收入及利润外，还应包括：已投资本回报率、成本费用利润率、应收账款占收比；客户维度关键绩效指标主要包括：外部客户满意度、市场占有率、销售增长率；在内部流程维度方面的关键绩效指标主要包括：管理层综合评估得分、人员利用率、设备利用率、信息化业务流程覆盖率；在学习与成长维度方面的关键绩效指标主要包括：员工满意度、内部管理规范化、技术合作、研发经费增长率等。这样的指标体系设计，既考虑了短期目标，又要求各经营单位兼顾企业的长远发展，也促使财务转型战略落地。
3.1.2加强绩效考核过程的执行力度，以智慧财务体系确保过程管理有效性
一是要借助互联网手段，实时或定期自动采集各类指标执行的数据。在实施平衡计分卡绩效评估的过程中，还需要企业加强各类指标执行过程的数据收集，企业可以专门成立考核小组，由该部门完成各类指标过程数据的搜集、整理、汇总、制作工作。
二是要搭建大数据分析平台和模型，寻找指标之间完成好坏的关联度，并将相关分析资料下发给各部门，要求其在规定时间内提交绩效短板的整改报告，促进了绩效考核体系的作用发挥，改变以往“平时不管，年底算总账”的做法。
3.1.3对指标权重进行分配优化
对绩效考核体系权重的分配，是上级企业对下级企业关注导向的引导，如果过于集中在收入利润指标上，下级企业就会忽视其他客户及学习成长的指标，过于关注收入指标，因此，对指标权重的分配原理可以通过分析历史数据、结合企业历史发展经验、考核指标对战略目标的影响程度上来确定指标权重。
3.2结合企业不同年度的管理重心，及时调整优化指标
按照企业战略的分步实施计划，企业不同年度都会有不同的管理重心，例如，当前是资源紧缺与业务发展规模之间的矛盾比较突出，企业管理重心是需要加强资源利用效率及规模发展，而指标的确定来源于预算，因此，在进行预算编制时，电信企业应当通过单位的分类、资源的分类来实现。对各分支机构按其盈利能力、市场份额、地区分布等因素分别进行管理，对于经济发达地区、盈利较好的分支机构可以制定较高的效益目标；对于地处偏远地区、盈利较少的分支机构可以适当地降低目标。再如：电信企业的各种业务各不相同，语音业务、移动数据业务、宽带业务、天翼阅读、爱音乐产品、189邮箱等各种业务产品随着时代的发展层出不穷，对于不同的业务内容如果给予相同的资源及设置同样的考核指标是非常不合理的，因此，电信企业应该将重点产品、重点业务的资源进行优先安排，这些优先安排的单位和有区别的指标应该是纳入平衡计分卡考核的重点指标，从而为促进电信企业重点项目和业务的发展奠定基础。
综上所述，随着互联网经济时代的到来，对企业绩效评价体系提出了更高、更新的要求和挑战。平衡计分卡的运用有效改进了电信企业传统的绩效管理体系，要与时俱进，不断优化，将有助于电信企业能够尽快接应未来的发展脉络，从整体上把握企业的发展思路，为提升电信企业整体绩效奠定基础。
参考文献：
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[3] 刘祥龙.基于平衡计分卡的国网集体企业绩效管理体系研究[J].财会月刊，2016（4）：78- 83.
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