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企业外聘该如何谈判薪酬(2)
一是注意薪资保密，制造信息不对称。无论是新人，还是老人都要注意薪资保密。制定严格的薪资保密制度，这是解决薪资矛盾最笨也是最有效的办法。在员工的薪资问题上不要轻信公平合理、论功行赏、按劳付酬。事实上，即使只有几个人的小企业，在薪资结构问题上，永远也不可能完全做到公平合理，只能是差不多，或者说是有人不太计较。其原因不仅是行赏者的信息不对称，更重要的是人心不平。不同的人对自己的付出和所得的关系比例关注程度和期望程度都会不同。同样是付出了10，有人得到6就满足了，而有人得到10才感觉满足，更有的人得到20还不满足;同样是感觉付出没有得到相应的回报，有的人无所谓，有的人忍一忍过去了，而有的人会猛烈爆发。事实上，在一个企业之中，从老板到普通员工，大多数人都会感觉自己的付出与所得不成正比。所以在中国企业，大多数人拿薪时，除了数一数自己的钱外，更多的是猜测和关注与自己可比的那几个人的钱袋子的厚薄。所以，薪资保密是必要的和必需的。违犯制度者要严惩。
二是尽量让薪资结构趋于合理。新人进入一段时间后，也逐步会变为老人，能力大小贡献多少也就试出来，薪资结构应逐步调整，尽量趋于合理(注意是合理而不是薪资相同)，因为薪资要考虑内部的相对公平性和外部的相对竞争性。薪资信息的不对称都是暂时的，在不长的时间内，许多人都会了解到社会上同行业这个岗位的薪资平均状况，而且还会大概知道公司内部的整体薪资结构状态。薪酬保密制度主要是用作挡箭牌，而不是真正的能够完全保密。即使没有人透露出自己的薪资状况，大多数人也都会在不经意间知道。即使以较低的薪价比引进了优秀的员工，也要在今后的时间段内陆续地给涨起来;当然以较高的薪价比引进来的人才也要于今后的实际工作中逐步调整下来。
三是引进骨干要小步快跑。成长型的中小企业引进人才不要跨步太大，不要把未来企业能用上的人才提到现在来用。有的企业只嫌自己企业的发展速度慢，不考虑现有的企业现状，包括：资源、业务规模、平台承载能力、现金支持力度，盲目制定企业发展战略，盲目引进高能高薪人才，结果人才引进后，根本不具备施展才能的条件，或是引进的人才水土不服，造成人才的极大浪费，最后是两败俱伤。所以中小企业人才引进及发展战略应是小步快跑，快速更新人才。更新人才不等同于简单的更换人才，是指随企业的发展成长过程不断地提升人才质量，确保人才的发展与企业的发展保持同步，或略微超前。
四是引进骨干不要一味加薪。对于没有稳定现金流的中小企业来说，如果老人与新人相互攀比的话，薪水的涨升不仅会造成企业成本增加，更重要的是有时加薪是解决不了问题的。其实薪水只要是市场平均水平靠上一点，即中上等水平，保持薪资在市场上的相对竞争优势就可以。此外，新人和老人如果攀比薪水的话，很容易形成其它攀比，导致企业文化染上富贵病，降低工作效率。这十分危险。
原骨干心有不甘，怎么办?
没有引进新员工时，老的核心员工对自己的薪水没有什么意见，而一旦引进了新员工，其薪水又高于自己时，往往就有意见了。尽管企业招聘代表与新人已进行了艰苦卓绝的薪水谈判过程，但老人并不理会这些。
为什么?因为年终岁尾，许多老的核心员工都期盼着老板在新的一年里能给自己涨工资，或给更多的奖励，然而不仅没有等来好消息，反而看到新引进人才不仅比自己的薪水高，而且更令老板器重，甚至位居自己之上。这时他会抱怨：“我跟着企业一块打拼过来，我付出了多少!我贡献了多少!我忍受了这么长时间的低薪，我毫不容易才熬到这份上，怎么他一来就比我的薪资高?职位就比我的高?老板还是相信新来的和尚会念经，这是喜新厌旧!下一步没准就是过河拆桥!”老人这么抱怨的同时，往往就会影响到正常的工作，甚至开始与新人做对。老板若再批评两次，没准老人就辞职走人了。
那如何解决原有核心员工的心理不平衡问题?除前面提到的薪资保密制度外，有以下四种做法可以有效留住老核心员工：
一是对于特别重要的核心骨干员工，可以让其参与企业人力资源战略的讨论，让其充分理解人才的重要性。必要的话，重要的人才可以让其推荐，甚至薪水也可以让其从中参与协调讨论。
二是企业可以多设计几个晋升通道，除传统的职务晋升通道外，还可以有职称、不带行政性的职级、业务权限升级、荣誉称号等等，可通过采取满足老核心员工薪资待遇外的其它需求，来弥补老核心员工对与新人的薪资差别的心理失衡。
三是设计整套的期权激励体系，为员工描绘一个美好的蓝图。虽然老核心员工没有新引进人才的薪水高，但是因工作时间长和以往的贡献，会分得更多的分红股和期股，这也可以平衡协调老核心员工失衡的心态。
四是利用老核心员工对企业的感情，给予持续有效的沟通和积极正面的引导。
问题也可化为机遇……
引进新骨干，有时难免会冲击原有薪资结构，但这也不是纯粹的坏事情，也可以积极利用它。比如：可以拿新人试探老人，尤其试探主要的核心员工。平时，没有遇到如此问题，没有利益平衡性可比，人的一些侧面是不了解的，比如胸襟气度，比如处理涉及自己利益问题的办法等等。通过企业内部出现的不平衡，就可以发现老核心员工的胸襟气魄，能否给予重用或者大任。此外，也可以借引进新人之际，制造内部竞争机制，让内部产生良性的竞争，从而给企业带来活力和生机。所以任何问题都是机遇，就看我们怎么看这个问题，怎么处理和运用问题。
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