- 相关推荐
新IBM如何培养未来领袖
“全球整合最关键也是最困难的地方是人才和企业文化。这两个事情怎么克服不是一年半载可以做的。”——周伟焜
在过去的5年里,IBM已经完成了业务模式的完全转型,成为一个“全球整合企业”。这让IBM,无论是在业务模式方面,还是在公司治理方面,都成为了一个“全新IBM”。在过去的很多年里,IBM的员工一直以IBMer(IBM人)自居,那么,一个“新IBM”,是否需要“新IBMer”呢?什么样的人才适合一个“全球整合企业”呢?在全球整合的环境下,如何培养领导力呢?“我认为全球整合最关键也是最困难的地方是人才和企业文化。这两个事情怎么克服不是一年半载可以做的。我们也一直在学习。”IBM大中华区董事长周伟焜在接受《中外管理》专访时说。
培养“全球观”
《中外管理》:IBM转型经历了五年,事实上,在您担任大中华区首席执行总裁的时候就已经着手这方面的工作,您那时如何理解IBM将需要怎样的人?
周伟焜:我们为整合做了十多年的准备,全球一盘棋来部署大约五年左右的时间。“新IBM”让我们需要一个新类型的领导,这些人最重要的是要有“全球观”。
过去我在中国提升的人,需要他能够很深入地了解中国的市场以及中国人的思维模式。但在一个全球整合企业里,领导同时要具备了解全球的能力,这些人要能够跟美国人、印度人、德国人、法国人、日本人同时在一个房子里面平起平坐,了解大家为什么讲这种信息。
当我们培养一个中国区领导的时候,我们会想:将来某一天这个中国人可能管美国人、日本人、印度人,这个人要有办法领导这些来自不同背景的人,并能利用差异性来产生竞争的能力,而不是追求所有的人都是说一种语言,用一种思维模式。我相信,这将是对未来领导力很大的挑战。
《中外管理》:“转型”总是容易让人产生茫然感,如何帮助员工,尤其是在领导力培养中,克服这种茫然,适应转型的需要呢?
周伟焜:每一个人都有一个自己感觉放心的领域,所谓“放心的领域”就是在我们每个人成长的过程中遇到成功的或者不很成功的事,给自己带来的经验。很可惜,这些事情跟一个人的背景文化是很接近的,怎样鼓励你的员工跨越自己拟定的安全地带,去接受挑战,让他感到有更大的自信心?这是需要训练的。
更好的训练就是给他们机会。我们把一些人送到美国去,花一、二周的时间,找很多不同部门的高级副总裁跟他们讲课,再在一个圆桌会议上让大家一起讨论,逼他们交谈。这样他回来后就有很不一样的感觉。
另一种方法是,我们把一个人放到完全陌生的环境里工作。比如:我自己在香港长大,我去过总部,也去过澳洲。澳洲的文化跟中国文化很不一样,我在那里要管几千个澳洲人,把那里的服务业务开拓起来,这是一种磨炼。再比如说,我们现在的CEO钱大群先生,我们也曾经把他派到美国工作,送他到亚太总部把比如新加坡的业务带起来。这样就能让一些领导人了解这个世界,能跟很多不同的人沟通,一起工作,并让他们了解做事情的方法,什么时候听,什么时候说。
《中外管理》:您刚才讲到,运用差异化来产生竞争力,这对于一个全球整合企业来说是不是尤为重要?
周伟焜:关于怎样更融合地把这些人放到一起,发挥差异化将会是整个公司的一个挑战。
我们也没有答案。
管理的差异是很大的,我自己的体会是有两个层次的。第一个层次:希望找很多都是跟你同一个声音的人。最后达到的效果是“我不需要讲,我闭一闭眼睛就知道他们想什么了”。我认为这是一个阶段,
第二个层次:要愿意接受这样的情况——这个团队中的人有可能想法跟你完全不一样,而你不是想办法把他压住,而是启发他与大家相互协商碰撞,碰撞产生火花,把事情做得更好。特别是当你去到更重要的职位,并非什么都懂的时候,这样的领导方式可能会更好。
《中外管理》:在领导力方面,IBM是如何为全球整合做准备的?如何判断需要什么样的领导力?
周伟焜:我们会做一些调研和调查。比如说,我当CEO的时候,大约每两三年就会做一次全面的调查,来看一段时期里我们的人跟全世界人才数据库在能力上的差距。
比如:两年前,差距最小的是我们对公司未来的热情,差距最大的是团队的互动能力。那我们就知道要在什么方面努力,引进怎样的训练方法等等。
有时候我自己也会跟过去做比较,进步在哪里?还有哪些不足?上一次比较我发现:我的不足是怎样跟不同的人一起工作,而能够很有效地把自己的意见传递给大家,并让大家接受。如果满分是4分,我五年前是3分,去年我的评价是3.9。可以看出,这种方法是很有效的。
领导“传、帮、带”
《中外管理》:听说会选一些人在您身边,3个月一轮换,您来指导他们,这是怎么回事儿?
周伟焜:人事部门跟我们的业务单位一起筛选:哪些人未来有机会成为领导。这些候选人会跟我一起工作3个月。
我会让他做一些我要做的工作,比如演讲稿。我一开始不告诉他我要讲什么,我逼他想,在什么场合我应该讲什么,逼他们做。通过这些把他训练成为既可以做基层工作,也可以在我的位置上知道如何发言的人。我通常给他们两次机会。
《中外管理》:什么样的机会?犯错的机会?
周伟焜:以做演讲稿为例:第一次如果没做好,我会给他一些意见。第二次就要能够把整个演讲定下来。如果还要第三次,证明你有问题了。这种事情就是逼他们学习。再比如:我会请我的助手统筹和规划一些会议,他们要帮我想这次会议谈什么,我逼着他很快地了解这段时间里对我来讲,什么事情是重要的;是对跟我工作的人重要的。很多领导就是这么被“逼”出来的。
第三种工作,当我们有一些战略性的计划时,会派我的“助手”参与一下,让他们跟有经验的领导做一些比较深入的工作。我给助手学习的时间,希望他们学习思维的模式。
《中外管理》:在3个月结束的时候,您会给出他们评价和建议吗?
周伟焜:到最后我会帮这些人分析他自己做事情的方式,思想的趋势,并给他们一些建议。比如:我们有些人一种是信心不足,对自己太低估。一种是信心太足,太激进,不听任何人的意见。
对于信心不足的人,我经常跟他们讲“你还不知道自己有多优秀,你要懂得放胆量做事情”;而太激进的人,我也给他们一些与人相处、做事方式的建议。
《中外管理》:他们离开时,您希望他们得到什么样的收获?
周伟焜:首先我定期跟他坐下来谈他的工作,在他离开的时候问他学到了什么,观察到了什么。然后我观察到他是什么样的人。这个谈话不给人力资源部,是跟本人谈,不作为档案保留。
因为我认为年轻人变得很快,我也认为领导力是可以培养的。要告诉他他自己还不知道的地方,所谓的一些盲点,他还有机会改过来。比如:大部分中国的同事不擅长跟不同部门的人协调和互动,他们认为最好的方法是所有的事情都向我汇报,认为这是解决问题最快的方法,但事实并不是这样。
一个领导人如何跟别人一起工作,让大家更加相信你,如何协调团队的关系,这是最关键的。令人信服,不是天生的本领,而是通过做事的方式,互动的方式长久下来会给大家留下来的印象。这是我希望他们能体会到的。
建立全球共识的价值观
《中外管理》:您讲到,“全球整合”最大的挑战一个来自人才,另一个来自文化。您也在提“新IBM”,“新IBM”在文化上的变化和挑战有哪些?
周伟焜:实际上文化的背后有两件事情。第一是价值观,第二是文化差异。一家公司需要有企业文化,里面就一定有价值观,而这个价值观是需要跟公司的战略吻合的。
这个价值观,并不是说墙壁上贴的“团结、奋斗、繁荣、稳定”那样的标语,我认为一个公司里,对价值观最高的考验是看这个公司的人、公司的领导在做最困难的决定时是如何来思考的,是用什么来做最后的决定。
我们这些大的跨国企业好像一个宗教一样,虽然有点儿夸张,但是也有一点点道理。我们不是宗教,我们和宗教的深跟厚相比是差一些。我本身没有宗教信仰,但是我自己很多做事的方式都是来自公司的影响。
我认为对于一个全球整合企业来说,价值观的难度在于:如何把价值观跟一个地方、一个民族的文化、思维模式放在一起而不产生冲突,并达成共识,而不是去争辩这是美国方式还是中国方式。我认为这将会是一个全球整合公司的最高层次。
《中外管理》:实际上,新的IBM并不是产生一些新的价值观,而是说给这些价值观的普及带来了挑战?
周伟焜:事实上我们的价值观调整过,当我们并购时,建立过IBM三个基本信念——在彭明盛先生做CEO期间,他让全球的员工参与,得出了三个价值观。以前的价值观是我们自己在房间里闭门造车造出来的,而现在这三个价值观是IBM人最骄傲的事情。
【新IBM如何培养未来领袖】相关文章:
找领袖作文07-10
如何培养学生的阅读能力07-12
如何培养幼儿的生活常规11-24
如何培养宝宝的分类能力04-02
如何培养孩子的专注力03-12
如何培养学生的解题能力09-21
(合集)找领袖作文01-28
如何培养良好的父女关系12-08
如何培养学生良好的阅读习惯06-29
如何培养孩子良好习惯03-06