管理理论进展：高绩效组织

管理理论进展：高绩效组织

　　管理活动源远流长，人类进行有效的管理活动，已有数千年的历史，但从管理实践到形成一套比较完整的理论，以下是小编精心整理的管理理论进展：高绩效组织，希望对你有帮助。

　　管理理论进展：高绩效组织 篇1

　　高绩效组织（High Performance Organization），即对比于传统组织的组织，经过管理学者的归纳，相对于传统组织而言，高绩效组织通常更具有下列的倾向：技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现提供回馈，只有极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能夠支付与表现相称的酬劳，将企业有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。

　　高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。高绩效组织中的成员会接管传统管理者与监督者的工作与职责，因此，通常也要接受技术技能、行政技能、人际技能、决策和问题解决技能的训练。此外，高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、资讯系统，并使每个人的绩效目标与组织的使命策略结合在一起。

　　高绩效组织的特点

　　1.高绩效组织是可靠与可信赖的的组织、是以人为本进行管理的组织、是可持续发展的组织、是将人力资源作为核心竞争力的组织、是可以快速应对商业环境变化的组织、是创新与积累的组织；总而言之，高绩效组织是为客户、为员工、为股东、为社会创造有效价值的组织。

　　2.高绩效组织的范围：高绩效组织可以是一个公司、可以是一个部门、可以是一个小组或某一个特别的团体，一般来讲需要这个组织是一个人员、职责在较长的时间内相对确定，并有能力要求资源以提高自己绩效的团体。如果这个组织可以有效的识别客户的需求、高效的满足客户需求并同时通过满足客户需求完成价值的创造与成员的成长，高绩效组织为自己设立了在标准上与运作上的高标准，不断重复有效的过程并改进过程，将历史的经验与创新有效的结合，作为组织来讲建立了追求卓越的有效机制、建立了符合客户要求的有效机制，从而成为对客户、对股东、对员工都产生高价值的组织。

　　3.高绩效组织的外在表现：高绩效组织是一个讨论时民主、执行时统一、应对时灵活的组织，是一个成员满意的组织，是一个完成任务高标准的组织，是一个能够快速解决问题的组织，是一个勇于面对新业务的组织，是一个成员间以工作信任与欣赏为基础的组织，是一个学习型组织。

　　高绩效组织的建立

　　一、高绩效组织建立中的几个要点：

　　1.组织管理者的职责：组织的管理者对以下几个方面都应当承担责任：

　　(1)对该组织明确客户及客户要求承担责任：这个责任中间应当由2部分业务构成：一是作为组织的代表在上级的团体中为该组织明确上级赋予的职责；二是作为组织的特定代表亲自参与部分明确客户要求的工作。三是组织确定客户的相关要求。

　　(2) 对该组织持续提供满足客户要求的各项产品承担责任：管理者应组织可以符合要求的资源、组织配置相关设施、分配并培训有相关技能的人员承担相应职责、建立内部的工作标准与程序、激励人员按要求完成相关任务，并不断根据运行情况进行调整，使该组织持续提供满足客户要求的各项产品。

　　(3)对该组织的成员通过在该组织的活动尽可能的获得满足而承担责任：这是“以人为本”思想在工作中的实际落实。物质奖励受公司资源、公平等多项限制，不是组织管理者所能决定的，管理者可以通过职位设置、招聘、培训、工作安排、奖惩等多种非物质手段，使成员通过工作获得“成就”满足，以提高员工的满意度。通过人满足人的“成就”来使员工得到满足，就成为组织管理者的重要职责。

　　(4)对该组织不断提高效率、降低成本承担责任：管理者应有效使用职位分析与分解、外部资源控制、IT技术的使用等多种方法，不断提高团队的工作效率、降低单位产出的成本。

　　(5)对该组织各项风险的控制承担责任：管理者不仅应当对提高组织的效果与效率承担责任，同时在提高效果与效率的同时，在决策及运行中必须平衡各种方法中的风险及风险的应对，保证组织的效果与效率的达成不是建立在幸运的环境下，而是经过严谨的风险控制流程实现的`。是组织的效果与效率在不同的环境中也能得到有效的保障。

　　(6)对该组织的知识的积累与传递承担责任：在组织的知识中包括客户需求的知识、提供符合客户要求产品的知识、及对所有业务过程进行管理的知识。对业务过程进行管理的知识就是该项业务的标准与程序；其作为一项业务管理职责，其对组织的重要性是非常大，但却会经常被管理者所忽视，而这点是作为组织可以长期、持续、稳定、卓越性发展的重要环节，这个工作标准可以是文字性的，也可以是非文字性的，非文字性的好处在于迅速、方便、调整容易，但其稳定性是靠多次一致性的处理行为达到的，文字性的益处在于利于确定、传递、明确变动轨迹，对于多人参与、重复性较高的工作标准用文字性的描述会更利于沟通、传递，而对于参与人少、单次性的程序用非文字的效率更高。

　　2.组织的成员：组织的成员都会就组织承担的业务中划分出的某部分业务承担责任；

　　二、建立高绩效组织的步骤如下：

　　1、 目标设立——为客户创造价值是组织建设的目标

　　要确保企业不辜负客户的期望，企业应该找到目标客户，了解他们对服务与价值的期望。然后，企业便可以通过发展策略、取得差异化的能力和相应的的组织建设，提供客户理想的价值。

　　2、能力定位——进行组织能力定位，整合资源以服务于客户

　　组织能力可以使公司占据有利的市场位置，使其不受竞争对手的威胁。具体来讲，组织能力主要表现在质量、速度、可靠性、柔性、成本等方面。市场的激烈竞争要求企业必须进行市场细分并定位自己的企业，必须对市场中可以被有效服务的、最具吸引力的那部分客户进行识别，而不是在向所有可能的客户提供服务方面进行竞争。

　　3、模式设计——调整公司业务范围，建立战略控制点

　　为确保组织能力的实现，企业有必要重新审视自己的业务范围和实现方式，适当调整企业的资源、网络和体系等，强化获得竞争优势的战略控制点，并建立相应的组织模式来保证组织获得相应的能力。

　　4、结构调整——穿越公司外部边界，与客户和供应商建立伙伴关系

　　现在的市场竞争是价值链之间的竞争。企业必须建立扁平化、市场导向的组织，保持简洁、迅速、高效，让有能力的人上前线，奖励体系向一线员工倾斜，并且从整体的角度促进价值链的合作和信息交流。

　　5、流程优化——穿越公司部门边界，保持业务流程至上

　　传统的筒仓型组织结构形成了不同部门间的墙壁，致使部门合作困难、工作周期拉长、组织整体目标被后置等，企业必须建立跨部门的核心流程，围绕核心流程定位工作，通过目标团队处理流程，为流程提供支持性共享服务平台。

　　6、领导力发展——穿越公司等级边界，建立分布式领导团队

　　等级边界是地位、职务、权力的天花板和地板，过多的审批延迟了客户的请求和创新，对市场不能做出迅速响应。企业必须向一线下放权力的同时，必须建立行动原则和决策程序，形成一支分布式的管理团队。

　　7、员工激励——穿越公司制度边界，营造高绩效员工文化

　　新的组织方式和管理方式需要相应激励制度体系的匹配，并通过整合各种制度聚焦流程文化，通过共享信息、培养能力和报酬系统等，促进高绩效员工文化的形成。

　　管理理论进展：高绩效组织 篇2

　　构建高绩效组织管理者必须在整个组织内部做对三件事：

　　一、为正确的结果担负责任：

　　每个人都致力于做重要的事情，取得成效并遵守规则。

　　1、设定高绩效目标：

　　超越SMART的模型：“方向和距离”一致，要事优先；设定并支持高要求目标；衡量那些难以衡量的目标；对必须实现的目标作出承诺；建立个人、团队和矩阵组织的责任感，并激发热情；制定与工作匹配的绩效目标；在不同的业务阶段调整绩。

　　2、辅导：

　　经理人员能够帮助解决问题但不反客为主，建设性地快速纠正问题，建立团队精神，克服悲观主意；避免潜在干扰，真正认可杰出的工作，展现坚定的决心以鼓舞他人，真正有效的工具帮助

　　3、个人自觉承担业务计划：

　　高绩效目标设定的工具箱–解决目标设定中的7大难题，优先排序/量化的目标分解流程和目标转换模板，团队和矩阵组织的目标分解以及责任分解工具、流程和方法。

　　4、自信能干的绩效教练：

　　快速评估经理人的辅导能力，在线“现场指导”和“领导实验室”提供各项辅导技术，“如何在地面管理空中交通”的沟通研讨会，帮助大家排除干扰，专注于最重要的'事务。

　　团队

　　二、获得成员的信任：

　　管理者依靠的成员都感到被重视并充满自信，同时准备全力以赴。

　　1、评估和奖励培养成功者：

　　打分和排序的正面和负面效果，员工能够比较自己所在部门与比照团队的水平，如果无法比较的也理解原因，通过尊重事实的绩效反馈面谈树立自尊和自信，通过奖励使人们分享成功。

　　2、透明和影响：

　　通过信息分享使做事者感到他是局内人，参与的时机和场合是有效的—在还来得及行动的决策流程中让大家充分发言，跨部门、组织、层级的交流，碰撞出新观点、新火花。

　　3、成功者的范围：

　　绩效管理研讨会重新校正并明确绩效、奖励、分配和产出的关系，重新优化薪酬激励项目，“绩效面谈诊所”，帮助经理人使每一次绩效反馈都达成实效。

　　4、动能和动力：

　　应对不同情况的模板和工具：如何分享信息，民主决策；问题解决技能培训以打破僵局，达成共识，促进行动；沟通和行动计划，帮助经理人创造出一诺千金的氛围。

　　三、创造成长和成就的机会：

　　以业务需要为引导，每项工作和任务都有发展能力的机会。

　　1、面向未来的重要技能：

　　准确预见组织未来经营模式要求的关键技能，能给员工提供清晰的信息：组织需要大家掌握什么样的技能以及如何获得它们；经理们有信心并且有能力提供发展/职业辅导，并评估员工是否准备好可以承担更。

　　2、每项工作都有成长机会：

　　除了有限的晋升机会，经理们还可以通过捕捉、创造并利用各种在职发展机会来培养员工；通过实例使员工相信做好本职工作是最可靠的成功路径；持续学习为组织发展提供足够的动力。

　　3、指引员工与组织共同成长：

　　职业发展路径图，向员工阐明真实的机会，什么是组织所看重的前瞻性技能；实际操作步骤和工具使员工学会自我管理成长和成功；简单实用的资源使经理人能够自信地提供实。际的能力建设和职业发展指导。

　　4、晋升以外的发展机会：

　　职业发展仪表盘，如何掌握现在的发展机会，同时提供8项最佳的低成本，高效能的在职发展方法；行动计划研讨会：消除在职发展来自于文化和流程中的障碍；工作设计工具，通过重新设计工作提高。

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