屠总最近的心思全都放在了ERP项目上，
ERP项目连载四：项目规划的困扰
。在屠总的强力推动下，公司顺利完成了ERP项目的立项工作，并组成了专门的项目团队，负责ERP项目的实施工作。但是，由于项目团队成员对于ERP项目的认识可以说是零。所以，在项目进行的过程中，总是磕磕碰碰。这不，在讨论ERP项目的规划时，大家又起了纷争。该何时上ERP项目比较合适?这是他们争论点比较厉害的一个话题。有的说，要一鼓作气，趁现在大家比较热衷，现在就上;而有的又说，应该等到年初上，因为年初有三个月左右的时间，使企业生产的淡季，那时候上ERP项目的话，对企业的生产经营影响比较小。
顾问评论：
在ERP项目规划时，很多企业遇到这种问题，不知道该马上上ERP项目呢，还是选择一个比较好的时机再上ERP项目?
笔者个人认为，企业在上ERP项目时，要选择一个恰当的时机，一般来说，不要选择在企业的旺季推进ERP项目，而要选择淡季进行。这是因为在ERP项目的过程中，会增加很多额外的工作。如基础资料的整理与导入，流程的梳理与优化，员工的培训等等，都需要花费比较多的时间与精力。若让企业在旺季，本来已经要忙得手忙脚乱了，若再给他们加重工作量，则他们就要天天加班，筋疲力尽了。
但是，有些企业管理者，会有一些“剥削阶级”的思想，认为员工加班时正常的，我让他们做，他们必须做完、做好，而不管有没有时间、有没有精力。有时间有精力要做，没时间没精力加班也要给我完成。员工可能迫于企业管理者的权威，无法表示不满。但是，他们会把他们的“怨气”都出在ERP项目上，处处跟ERP项目作对，要么不配合整理相关的资料，要么以忙为借口没有按时完成分配的工作，使得项目无法 按进度进行。
所以，企业在实施ERP时，最好能够在淡季进行，如此，即使增加工作量，只要不超出他们的工作负荷，他们也比较容易接受，项目推进也就比较容易。同时，又充分的时间，像基础资料整理、业务流程重组等工作，也会比较有效果。
若企业的淡季比较短，只有一个月时间，则最好能够把业务流程梳理跟系统模拟运行放在企业的淡季进行。因为这两块内容要花费企业比较多的精力，而且，对ERP项目来说，又是比较重要的两项工作。所以，但企业无法为ERP项目安排比较多的空余时间时，则退而求其次，把这两项工作放在企业的淡季，以保证这两项工作的质量。
ERP该分阶段实施呢，还是一鼓作气，一次性把整个ERP项目都上上去?大家对这ERP项目的进度也有不同的想法。有的人认为，ERP项目应该一鼓作气完成，不要拖个两年才完成;但是，也有人认为，ERP项目不能太心急，应该先把基本问题解决了，再逐步的完善。
顾问评论：
他们的认识有一定的道理，但是，都不是很全面。笔者认为，在ERP项目的进度上，即要一鼓作气，同时，又是一个逐步完善的过程。具体的来讲，在规划ERP项目的进度时，要考虑如下问题：
1、 分阶段实施。ERP项目是个非常庞大的项目工程，其牵涉到企业的整个管理范畴，如进销存管理、财务管理、成本管理、排程管理、质量管理、生产管理、人事管理等等，若想一次性把这么多的管理作业都纳入到ERP系统中，显然是个不可能完成的任务，这么多功能一起转换的话，企业的工作量太大，大家都只能关注这些工作了，对正常的企业生产经营业务会有比较大的影响;同时，这些功能相互之间也有牵制，如成本模块功能的话，是在其他功能模块的基础上进行的，所以，其内在的这种相互牵制的特性，也决定ERP项目必须分阶段实施，而不能一步登天。
2、 同时，对于各个阶段的模块，要有一鼓作气，不成功便成仁的决心。若企业决定第一阶段上进销存、财务、生产管理模块，则在第一阶段的相关工作中，要一鼓作气，不要给自己留有任何的退路;计划要在顾问的帮助下，推敲再推敲，尽量减少返工的情况发生;要一步一个脚印，特别是基础资料与物料编码整理的工作，要心细，要一次性吧基础资料整理准确。
3、 再者，ERP项目也是一个逐渐完善的过程。某个作业，ERP刚上线时，看看是比手工的要方便，但是，ERP系统用了一段时间后，企业可能发现还有更便利的处理方式，此时，企业就又要重新调整管理流程。ERP项目就是如此一个周而复始的改善过程。
80%/20%原则的如何应用?在ERP规划时，到底ERP的触角应该涉及多广，该管理企业生产经营中的哪些问题呢?大家又是各有主见，
管理资料
《ERP项目连载四：项目规划的困扰》(http://meiwen.anslib.com)。有的说，ERP管理应该越广越好，要把所有的能够管理的工作，都纳入到ERP的管理中;有的又说，ERP只需要管理企业主要的业务，一些次要的业务，没有必要放入到ERP中去。顾问评论：
ERP项目涉及的范围直接关系到ERP项目的实施成本与实施周期，在ERP项目管理中，使一个很有学问的问题。笔者个人认为，在考虑ERP实施范围时，要遵守如下原则。
1、80%/20%原则，指ERP只要解决企业20%左右的重难点问题，就可以达到80%的效益。所以，在ERP项目实施时，要把重点放在这20%左右的重难点问题、流程上。而对于剩余的80%的流程与作业可以放在后续完善的阶段考虑。如企业的库存盘点作业，相对其他订单管理等作业来说，不是很重要，在企业实施ERP项目时，可以先不用系统作业进行库存盘点，而是先通过手工进行盘点，等ERP用户用的熟练后，再考虑利用ERP的库存盘点、抽盘等作业。
2、考虑ERP项目范围时，要注意寻找项目的突破点。ERP项目涉及到这么多的流程，如何才能让用户最快的感受到ERP系统的优点，如何才能最快的接受ERP系统呢?这也是一个非常重要的问题。所以，我们要寻找突破点。一般来说，用户所关心的问题、用户现在所遇到的问题，就是突破点。若我们能在最快的时间，通过ERP系统帮助用户解决这些问题，则ERP必然会在最短的时间内，深入人心;用户感到ERP项目带来的好处后，必然会更加卖力的支持ERP项目。所以，在考虑ERP项目范围时，还要考虑用户的需要。
3、同时，还要考虑各个功能之间的相关性。因为ERP项目时个相互牵涉 的系统，某个功能的实现，可能是在另外一个功能的基础上，才能完成的。如，需要使用财务的总账管理系统，则必然要使用财务管理模块的应收应付功能，否则，库存管理系统就与总账管理系统脱节了，两者失去了联系。
系统集成的考虑。企业在上ERP项目之前，已经有了财务管理系统、OA系统及排成管理系统。这些系统与ERP系统的关系如何，用了ERP系统后，这些系统是否淘汰了呢?
顾问评述：
现在很多企业，在上ERP项目以前，已经或多或少有了一些信息管理系统，如财务管理系统，那这些系统是随着ERP系统的到来而推出业务舞台呢，还是与ERP系统“与狼共舞”呢。这是企业在进行ERP项目规划时，要考虑的一个十分严重的问题。
一般企业遇到这种情况，笔者的建议是要么替换，要么集成，而没有另外的出路，那种“两者和平共处，你干你的，我做我的”态度，要不得。
1、 软件集成。
软件集成是指ERP软件要跟现有的信息化管理软件，如财务管理系统，有效的整合起来，让其互相配合。财务管理是企业生产经营管理的最末节的内容，其很多管理用到的数据，都来源于其他部门的工作，如进货单、出货单、领料单等等。所以，考虑集成时，ERP系统中的这些数据，要能够给财务管理系统所使用，而不需要财务人员再手工的在财务关系系统进行更新。
集成的好处就是可以节省ERP项目的实施成本与周期，降低ERP项目的实施风险;坏处就是集成比较有困难，特别是财务管理软件与ERP软件属于不同的软件提供商的情况下。虽然，现在有软件商提供了SOA等集成平台，但其发展还不是很成熟，企业要利用它的话，估计还要一段时间。
2、 软件替换。
软件替换就是用ERP的相关模块替换掉现有的信息管理系统。如ERP系统中，已经包含了财务模块，这个模块完全可以替代现有的财务管理系统。企业若在ERP项目实施前，已经有了财务管理系统，则可以考虑把现有的财务管理系统用ERP系统来替代，即停止使用现有的财务管理系统，而使用ERP系统中的财务模块。
利用软件替换，财务模块跟其他的管理模块同属于一个软件，如此，彼此之间的联系，就会非常的紧密，操作也会比较方便。问题是，如此的话，企业会在财务管理上，有重复性投资。会增加企业ERP项目的实施成本与实施周期。
企业要根据自己的经济实力、现有软件应用情况等方面，综合考虑，选择最适合自己的解决方案。但是，若让ERP软件跟其他软件各自为政，这是非常要不得的。企业让想让ERP跟其他信息化管理软件并存的话，至少要牵牵红线，让ERP跟其他管理软件成为亲家，可以相互通讯，实现数据共享。否则，企业的工作效率不但没有提高，而且会下降。