说到实施敏捷技术的好处时，高产出和超高生产力是人们常常提到的亮点，
培养并留住表现卓越的团队
。评论者们给出一些建议，说明如何创建一个环境，培育并支持由创新人士组成的表现卓越的团队。Forrester研究所有一篇论文名为《最佳实践：构建表现卓越的应用开发团队》，作者Jeffrey S. Hammond提出构建表现卓越团队的三个最佳实践：
最佳实践1：为团队招募合适的人员最佳实践2：创建本质上激励开发的文化
最佳实践3：使用精益软件技术管理你的团队
在Hammond看来：
“合作伙伴”式开发小组是保证业务成长的最佳方式，因为他们足够灵活，而且具备有创意的软件开发职业人士，大家能够组成表现卓越的团队。希望打造“合作伙伴”式开发小组的管理人员，可以考虑调整招聘方法，吸引更多有创意的开发人员。他们还可以调整文化，保证让表现卓越的人感到开心，并创建好环境，让雇员们都向着表现卓越的方向努力。最后，他们还应该用不造成障碍的“精益软件开发流程”来管理这些表现卓越的团队，保证他们尽可能处在“流”式工作状态，完成我们付钱让他们做的事关重大的工作任务。
如何吸引并留住天才，Fast Company的博客作者Aaron Shaprio就这个话题写了文章《为什么数码天才不想在你的公司里面工作》，他在其中列出一些会打击天才并破坏他们表现的反模式：
他们的每一点工作都要经过层层官僚机构。
做到平庸就已经足够好。
尝试和错误会遭到无情谴责。
你的公司有层层组织，要想升到最高层，似乎需要一生的时间，而且在整个公司的领导层里面没有数字天才的位置。
你们的办公室冰冷、无情、令人郁闷。
他说：
无论他们是开发人员、设计人员、制作人员、市场人员还是业务人员，能够驱动数码天才的，是要做伟大的事情，做出真正的改变。
大多数公司都不能提供这样的条件，所以他们会略过你的公司，在其他更有创意、更令人激动的地方工作。如是而已。不过好消息是：你也可以提供令他们兴奋和感到伟大的东西。
不过，仅创造出有可能让人表现卓越的环境还不够，即使团队在一起能够表现出色，也要确保他们把精力放在做正确的事情、交付正确的结果上，这样才能为组织创造最大化的价值。
J.D. Meier使用了关于表现卓越团队的能力和资源的5个问题：
我们有能力，但是资源足够么？
我们有资源，但是能力足够么？
我们有能力和资源，但是我们有产出么？
我们有能力、资源和产出，但是我们的效果如何（是否针对目标和期望的产出）？
我们有能力、资源和产出，但是我们的效率如何（现在我们知道要做什么了，我们能做好么）？
他重点阐述了第三个问题：
这会强迫你分析和评估“需求、产出和供应”之间的关系，并提出关于“推动”和“拉动”两种策略的问题，提出关于团队的结构和设计的问题，提出关于如何切分和合并工作的问题，随之而来就是如何切分和合并团队的问题，
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《培养并留住表现卓越的团队》(http://meiwen.anslib.com)。这里也非常适合使用约束理论来分析，找到最糟糕的瓶颈，并将瓶颈推开（瓶颈总会在某个地方，如果你知道它在哪里，你可以判断那是不是它最合适的地方，或是拿它怎么办。此时也很合适探索执行时要用到的不同的方法论、策略和系统。比如，如果你想更快响应需求，并通过执行引擎来“拉动”工作，那么精益实践是很好的开始。Tom Reynolds写了博文《寻找卓越表现》，其中，他把表现卓越的团队的环境和特性比作一棵树：
我把树根（价值观）做如下描述：承诺
勇气
尊重
开放
聚焦
节奏
做事有先后
下面这些是树叶：（表现卓越的特性）
授权
自组织
信任激励我们
拥有自主决策权和主人翁精神
基于经验
协作
共识驱动
相信我们无往而不利
建设性的不同意见
为团队的成功而承诺
我们这棵树的果实，我们表现卓越的标志如下：
更快实现商业价值
得到合适的商业价值
得到喜出望外的结果
无所不能的团队
供团队和个人成长的空间
表现卓越的团队既可以有很好的工作成果，同时有很高的工作效率，对于培养这样的团队，您发现哪些因素能起到作用？
查看英文原文：Enabling and Sustaining High Performing Teams
译者郑柯曾任职《程序员》杂志副主编，《项目管理修炼之道》译者。