70%的流程重组失败了，主要原因在于对人的忽视;绝大多数咨询方案最终束之高阁，也是缺乏对动力的整合，
“四力”推行标杆管理
。同样，如果缺乏对标杆管理动力的整合，标杆管理方案即使再华丽，也难以产生持久的效果。整合标杆管理动力，重在整合标杆管理推行的四力，即拉动力、推动力、创标力、协作力。
拉动力是标杆管理的第一动力，在标杆管理导入时注入并在标杆管理推行过程中发挥重要作用。其不仅为标杆管理工作指明方向，同时其支持程度强弱也直接决定了标杆管理的成功与否。若没有拉动力，标杆管理工作将寸步难行。
推动力是标杆管理推行人员推动标杆管理良性运作的能力，是核心动力，贯穿于标杆管理推行的始终，
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《“四力”推行标杆管理》(http://meiwen.anslib.com)。全员的创标力需要标杆推行管理单位的挖掘，中高层的拉动力首先源于中高层对标杆管理推行人员的信任，内外部的协作力也需要标杆推行人员整合。全员的创标力是全体员工挖掘潜能而创造标杆的能力，是标杆管理建设的结果，是标杆管理运作的长效动力。有了中高层的拉动力，全员的创标力会有所提升，但要建立标杆管理运作的长效动力，还需要对标杆管理推行人员精心经营全员的创标力。
内外部的协作力是指通过内外部专家及标杆合作伙伴等推动标杆管理运行的力量，是标杆管理推行人员推动力的衍生动力，由标杆管理推行人员视需整合。该股力量的作用不容忽视，关起门来推行标杆管理很可能是在推行项目改善。
要使标杆管理推行的效果最大化，首先需要组织经营好这四力，将其协同到组织经营瓶颈突破、核心能力提升方面，使组织不断实现跳跃式发展，不断强化竞争力，快速并持久地提升经营业绩。