刚开始出来做事的时候，在一家国营的化工集团，当时很羡慕那些厂长们，一个个大权在握，人事、生产、品质、开发、业务、外协外联等眉毛胡子一把抓，走到哪里都前呼后拥，吃香的喝辣的，那才真叫气派了得，
让职能部门去管事
。后来我自己开始在私企做个小管理了，老是觉得那些厂长们好像也不怎么样，很多问题下面的人都看得很明白，也知道怎样去解决，但厂长们就是管不好，而长期管不好，就导致下面的人看不起，看不起就阳奉阴违，就搞的内部团伙帮派林立，乌烟瘴气，那时我想：看来，做个厂长真不容易啊。后来进外企做高管，学会了科学管理;再后来我又做了老总，学会了系统思考;再后来开始做咨询了，更学会了站在一个层面上为企业进行系统管理规划。有一年，客户企业要我帮他们找一个厂长，于是，我就与客户企业老板一起先后面试了近60位曾经做过厂长的应聘者，看到这些曾经的“厂长们”潦倒的摸样、没有底气的语气、混乱的思维，这时我终于弄明白了：为什么那些实施厂长负责制的国营企业倒得那么快?为什么那些实施厂长负责制的私营企业效率那么低、管理那么乱、发展那么慢?更明白了一个道理：中国企业的厂长负责制简直是一种彻头彻尾的混蛋管理法则，更是企业管理混乱、效率低下的根源啊。
可以说，“厂长负责制”是企业的悲哀。而这种悲哀就源于企业不懂管理科学，不懂管理原则，不知道运用“制度管人、流程管事”，不知道建立现代企业架构，不知道运用职能部门去管事，而去把管人管事做事都混在一起，放在一个人那里去管。所以，我们在企业中经常看到生产计划完不成就修改生产计划、工艺标准达不到就降低标准、处理过错因人而异、解决问题能拖就拖，最后的结果是是没管好、人也没管好，
管理资料
《让职能部门去管事》(http://meiwen.anslib.com)。避开管理者的能力不说，他可能会在他管辖的范围内形成一个小团体，欺上瞒下，造假成风，令老板根本无法了解真实的情况，直到事态严重了，老板才会知情，但这时往往已只剩下买单的份了。所以，把“人事分开”，实施“领导管人、流程管事”应该是一种较为有效的方法，因为管人与管事的标准、方法、风格、效果、心态等等都是不一致的。因为管事要细分，管人则要融合，或者说，管人靠信任，靠制度，而管事却靠的是方法、流程和标准。在企业中，有的人适合管人，有的人则适合管事;管人的人一般不太擅长管事，管事的人也不擅长管人。我们最好不要让擅长管人的人去管事，也不要让擅长管事的人去管人。更不要一个人既管人又管事的，因为绝对的权力可能会导致绝对的失误或者是腐败。
在咨询过程中，我们做过很多调查，几乎90%的企业干部员工信任的都只是老板，而请过来的总经理或厂长等被信任的不到10%.所以，在一个中小企业里，只有老板才能去管人，因为只有老板才有领导力。但老板必须建立层级关系、完善管理系统，保证政令畅通，建立优势文化，使企业价值观念达成全体高度的认同。而要让职能部门去管事，让职能部门发挥应有的职能作用，完善应有的做事流程，比方说让计划部门管生产和物料，让品质部门管质量，让财务部门管数据，这样才能保证营销、生产、研发等作业部门把事做好做到位。
管人的标准是下属是否心服口服。但这个标准不适用于管事，我们在工作中经常看到有些领导者把人管得服服帖帖的，下属对他五体投地，然而事情却根本没人做。管事的标准是下属是否认真做事，心服不服不重要，因为这是你的责任。所以，管事的人必须认认真真地计较被管理者干了什么、怎样干的、干了多少、该得到多少，坚持等价交换的原则，明明白白地给予价值分配，为团队运作提供控制力。而管人的人必须要有忍辱负重的精神，有包容心、平常心，获得被管理者的认同，为团队稳定提供凝聚力。
愿所有还在实施“厂长负责制”的企业警醒，也愿所有的职能部门能够发挥管事作用，中国必须进入职能化管理时代而不是领导时代了!