众所周知，进行ERP的建设存在着很多风险，
ERP选型与销售过程中的博弈与双赢
。其中，企业的软件选型过程与软件厂商的软件销售过程，这个呈现不同侧面的同一过程，是整个ERP工程中最关键的环节之一，一个ERP工程最后是否成功和最终目标能否实现，在很大的程度上就在本环节决定。本文正是对双方如何把握这个环节的一点思考，希望能对企业和软件厂商都有所裨益。引子—博弈是什么
博弈是现实社会活动中一个常见的现象，从简单的两人对弈到社会中复杂的管理与经济决策过程，都存在多种多样的博弈现象。研究博弈现象的理论——博弈论也是现代管理学、政治学、经济学、社会学、军事科学中应用广泛的一门学科。
通俗地讲，博弈论是一种“游戏理论”，一个博弈的定义是：一些个人、团队或其他组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果或收益的过程。
博弈中一个典型的例子是“囚犯的两难处境”：
一位富翁在家中被杀，财物被盗。警方在此案的侦破过程中，抓到两个犯罪嫌疑人甲和乙，并从他们的住处搜出被害人家中丢失的财物。但是，他们矢口否认杀人，辩称是先发现富翁被杀，然后只是顺手牵羊偷了点儿东西。于是警方将两人隔离，分别关在不同的房间进行审讯。由检察官分别和每个人单独谈话。检察官说，“由于你们的偷盗罪已有确凿的证据，所以可以判你们一年刑期。但是，我可以和你做个交易。如果你单独坦白杀人的罪行，我只判你三个月的监禁，但你的同伙要被判十年刑。如果你拒不坦白，而被同伙检举，那么你就将被判十年刑，他只判三个月的监禁。但是，如果你们两人都坦白交代，那么，你们都要被判5年刑。”
甲和乙面临着两难的选择——坦白或抵赖。因为如果两个都不招，因为证据不充分，两人都只能判1年。如果一方招了，自己被判三个月的监;而另一方则属被判10年刑。但如果两人都招了，则各判 5 年。结果是：两个人争先恐后地招了，结结实实地各判了5年。
因为，每一方在选择策略时都没有“共谋”(串供)，他们只是选择对自己最有利的策略，而不考虑社会福利或任何其他对手的利益。而原本对双方都有利的策略(双方都抵赖)和结局(被判1年刑)就不会出现。
ERP选型与销售中的博弈
我们知道，企业进行ERP的选型，软件厂商进行ERP的方案销售与提供，是一个过程的两个方面。在这个过程中，企业与软件厂商应该是合作的关系，怎么会有博弈呢?
笔者认为，由于这一过程中客观存在的信息不对称，博弈是这个过程中的一个显著特点，我们来看这个过程中最为典型的情形：
首先，不失一般性，我们做如下的假定：
企业实施ERP，存在一定的管理需求，是为了实现一定的管理目标，而且通过选型过程来选择产品与方案。
与此同时，软件厂商根据企业的需要，将提供以某种ERP产品为核心的解决方案，通过产品与方案来赢得企业的项目合同。
另外，为了简化讨论，这里讨论企业与软件厂商进行ERP合作的情况，对于企业、咨询公司、软件厂商三方甚至多方之间合作的情况没有进行说明。可以知道，三方合作与本文讨论的双方合作具有很大的相似性。
由此，在一个ERP工程中，我们常常会看到如下的四种典型的情况，如下表所示：
情况1：企业明确自己的目标，充分展示了需求，而与此同时，软件厂商提供了适合该目标和非常满足需求的产品和方案，这个系统最终的成功可能性最大，风险最小(为了讨论的方便，这里不考虑系统实施的风险和问题，假设正确的系统的实施是肯定成功的。下面基于同样的假设。)。
情况2：企业的目标不明确，需求的展示不够充分。虽然如此，企业在客观上(即从最终的情况来看)提供了合适的产品和方案，系统最终也是可以成功的，由于在系统实施前有了相比情况1更多的不确定性，所以风险要大一些。
情况3：企业虽然目标明确，展示也很充分，可是由于软件厂商主观或者客观的原因，例如出于销售和经营业绩的压力，签下超出自身能力、不适合本公司产品的合同，或者软件厂商咨询顾问的判断有误等等，软件厂商提供的产品是不适合的，方案也是不正确的，这个系统最终的结果只能是失败。
情况4：企业不明确自己要干什么，自己真正的需要是什么，软件厂商又提供了客观上不适合的产品和方案，双方糊里糊涂的进行什么ERP系统实施(同样，软件厂商可能会有主观原因)，最后肯定是失败，只是失败的可能会比情况3更为彻底，损失更大。
上面四种情况是有些抽象后的分析，其实，我们可以看到，现实中的每一个ERP项目都是属于其中之一：
作为软件厂商，会有主观原因和客观原因两个方面导致提供ERP产品和方案的不同结果：主观方面，由于软件产品必然的局限性，在利益的驱使下，软件厂商会面临一个选择，自己提供的产品与方案是否真正满足企业的需求;客观上，是软件厂商的ERP咨询顾问能力决定了能否为企业提供准确的产品和方案。
作为企业，由于经营、投资、时间、观念认识、招标方式等多方面的原因，实际中也会存在两种情况：一种情况是企业管理层和项目主导者非常了解 ERP，了解ERP项目的价值和运作过程，对企业自身的目标非常明确，在整个过程中给软件厂商提供充分的机会了解自己的需求;另一种情况是企业没有明确的目标，或者说有不切实际的目标，对ERP缺乏足够的认识，也不能为软件厂商提供充分的需求了解机会，
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《ERP选型与销售过程中的博弈与双赢》(http://meiwen.anslib.com)。在四种情况中，只有情况1实现了最好结果——双赢，即企业选型成功，软件厂商销售成功，而情况2，由于给整个系统的实施带来了大的风险和不确定性，实现双赢的几率要小。其余两种情况，也许软件厂商会有短期的收益，短暂的享受一下销售成功的欢乐，但最终项目实施会失败，企业软件选型失败，结果是双方投入资金、人力、时间、热情等后不得不面对的两败俱伤。
合理博弈，实现双赢
既然在ERP的选型过程中存在如上的“博弈”，而不良的博弈将会导致最终的项目失败，那作为双方如何进行双赢的“博弈”呢?笔者认为，以下几个基本点是双方实现双赢博弈的关键点：
首先，双方应该认识到更多的项目信息不对称会带来更多的风险，双方需要从整个项目成功的角度出发考虑(而非仅仅是自己的利益)，最大可能的克服选型(销售)过程中的信息不对称问题。
在ERP的选型过程中，由于双方的利益点不同，尤其是由于项目都涉及到双方的投资与回报，因而存在着关于项目的信息不对称情况。
在企业方，客户希望以最小的付出，即最小的人力投入，最小的资金投入，最小的时间投入等，获得最大的回报，即选择最先进的、最适合的系统。
在软件厂商方，希望以最小的付出，即最少的销售成本，包括最少的人力投入(尤其是咨询顾问的工作投入)，最少的时间投入，最小的产品与方案展示等，获得最大的回报，即签订实施内容较少的，金额最大的项目。
由此，在项目选型过程中，企业可能会把企业的真正问题有所隐藏，管理需求也没有进行充分的内部思考，软件厂商没有充分认识到企业的全部需求，在产品与解决方案的选择中就会有偏差，为后来的项目实施埋下风险。
同样，软件厂商也可能不充分展示自己的产品和方案，隐藏产品的不足等，为项目的实施埋下风险。
所以，作为准备实施ERP的企业，要首先认真对待自己的管理需求，敢于将需求的全部“暴露”给厂商，如果企业不具备这样的条件，就提供条件和机会让软件厂商“了解”，这样，虽然由于让软件厂商更加清楚的了解企业的需求而提高系统的投资，但只有经过这一步才能确保降低项目风险。而软件厂商要客观的向客户说明产品与方案的不足，让企业在充分了解的基础上进行判断，为项目最终的成功扫清障碍。
其次，双方不能依靠零散的信息交流来进行项目合作与否的判断，必须要进行一个规范的信息沟通过程。
大家知道，在系统选型过程中，双方都需要进行一个判断，即企业的需求和软件厂商的产品与方案是否是最优的匹配，软件厂商采用什么方式来真正满足企业的需求和规划，这个是项目成败的基础。企业如果不知道如何明确自己的需求并准确的传达到软件厂商，软件厂商的方案又无法让企业有充分的认识，这样的项目合作就是一个充满不确定性的“炸弹”，不知道会在项目实施的哪个阶段爆炸。如果能有一个规范的、透明的、双方都认可的信息交流与沟通过程，就会保证关键、充分的信息实现“对称”，保证最终会形成一个可实现的项目蓝图，使整个项目的实施结果可控。
为了实现这一过程，软件厂商应该建立规范的工作程序，应用规划的工具。应该说，在一些软件厂商中，已经在不同程度上按照此种方式在运作。例如，软件厂商进行调研，给出方案，进行方案的讲解，进行产品的演示等等。但目前来看，这些手段还缺乏一个相对成熟的规范或者标准，往往是一家一个做法，一个项目一个做法。
第三，要科学认识企业的个性化需要与ERP应用的共性之间的关系，把握一个适当的“度”。
表面来看，为每一个企业“量身订做”实施ERP是企业的最好选择，但从发展的眼光来看，企业不仅要为“量身订做”付出更大的投资，而且企业的动态发展会不断的需要弃旧纳新，“量身订做”几乎难以持续。而软件厂商也不可能对这些全是“个性化”的企业进行持续支持，不投入更多的精力进行新产品的研发。
所以，企业选择ERP系统一定要从关键的需求着手，按照重要性的原则进行管理需求的系统实现，充分利用标准ERP系统的合理共性，在此基础上考虑自己的特殊需求，而不要本末倒置，要求自己的个性完全得到满足而忽略了系统的整体应用目标。
同样，软件厂商要通过软件产品的不断升级来保证企业管理的持续提升，而不是在疲于应付开发一个一个的补丁中停滞不前。
在以上三个方面认识的前提下，企业和软件厂商可以在选型和销售的博弈过程中采取以下一些策略和方法，争取更大程度的实现“双赢”：
企业方面：
要高度重视ERP的选型过程，在人力和时间上给予充分的投入。条件具备的企业，可以投入相关的人员，自己整理业务流程，梳理企业的管理需求，提出明确的目标，以此与软件厂商进行沟通并判断方案与产品的适应性。条件不具备的企业，可以给软件厂商提供充足的调研机会，让软件厂商来充分了解企业的管理需求和目标，在此基础上双方进行沟通和方案的讨论。
企业要充分考虑现实需求和未来发展需求之间的关系，平衡目标和投入之间的矛盾，从长期的角度出发来进行ERP建设规划。
要理性的判断软件厂商的产品与方案对自身需求的满足度，不要过于求全而导致系统的复杂性。
要给出与目标相适应的投资预算，而不要通过竞争压力迫使软件厂商在低于成本的水平接受合同。
软件厂商方面：
建立规范的需求调研体系，通过合格的咨询顾问进行调研，认真、充分的了解企业的管理需求。
在调研的基础上，通过对需求的认真分析，结合自己的产品，制定出可以让企业充分理解的方案，并且清晰地展现给企业。
针对企业的需求，要明确的告诉客户哪些是合理的，哪些是不合理的，哪些是可以实现的，哪些是未来产品升级后实现的，哪些是产品中不会实现的，从长远的角度，这是对双方都有利的、负责的方式。
在竞争的压力下，不要为了获得合同而“迁就”客户，例如，签订了低于成本的合同，却在实施时不能给出足够的实施力量而导致项目质量低下;答应客户的一些不合理要求，通过系统的补丁来实现，导致系统的稳定性和成熟性下降。
总之，双方要站在合作的角度上来进行“博弈”，从长期发展的眼光来对待ERP项目，这样才会获得可持续的“双赢”，而非短暂的某一方“获利”，长期的双方都“受损”。