3C是一种客户关系管理方法，它利用流程控制方法衡量、管理和改善客户绩效和公司的客户导向，
实施3C有哪些障碍？如何处理？
。可见对企业来说，3C只是一种方法论，其目的就是为了在公司里推行客户关系管理。CRM定义为：是为获取、保留以及提升“正确”客户，使企业利益、员工利益和客户利益达到最大化的商业策略与执行方案。本人十分认同该定义，尤其将员工利益置于与企业利益、客户利益同等重要的程度，并将其置于两者的中间。企业在为提高股东满意度，谋取公司更大发展空间的过程中，往往将重心放到了客户身上，例如：提高客户满意度、提高客户忠诚度、留住客户、提升客户、扩大份额等等，给予了其更多的关注，以“客户为中心”这无可厚非。但任何良好的理论与方法在具体执行过程中，人是最关键、最活跃、最主要的、起决定性的因素，尤其需在思想领域内去改变一个人的观念、行为时，没有对其自身利益的关注与重视，没有利益的趋导，人们往往不会调整自身的行为，变革也往往注定失败!所以，GREATERCHINACRM在CRM定义中引进对员工利益的关注是十分正确的，只有满意的员工才会有满意的客户，员工对企业的忠诚度影响着顾客忠诚度，在人才大量流失的企业里不可能有满意的客户忠诚度存在。那么，需在企业里成功推行3C管理方法，也得在维持所有员工基本既得利益的前提下，对推行过程中可能构成的对员工既得利益的侵害的，公司应作出一定补偿或调整，同时给予一定的变革利益诱导。故此，我们可以将实施3C可能出现的障碍作如下划分：
一、 基层员工的阻力
基层员工的阻力主要来自工作量的增加、收入待遇的减少、其他利益的剥夺。工作量的增加一般可以通过电脑系统来解决，收入待遇也并不会受影响，唯一的阻力是来自对业务人员“其他利益的剥夺”------个人对客户资料的控制权。
在目前国内的市场经济的环境下，企业员工由原来是主人翁的观念转变为员工与企业之间只是雇佣关系、契约关系，“我是在为企业打工”已深深扎根在每一个公司员工的心中，无所谓以前以企业、以公司为家的说法，公司也不会包下任何一位员工的生老病死，员工可以随时离开自己不满意的公司，企业也可以随时解聘它认为不称职的员工，双方是一种相对平等的自由选择的合同关系。尤其在目前人才出现结构性富裕的情况下，企业普遍认为我需要的员工可随时在人才市场上找到，离开你“地球一样转”!企业对员工的满意度并不十分重视。员工的危机感在企业里普遍存在，为保护自身利益，提升自身的潜在价值，业务人员普遍将客户资料归为私有，拥有客户信息资料也往往成为在人才市场上衡量个人价格的最直接、最客观的标准。3C方法的推行，无疑将客户资料私有化转变为客户资料企业化，客户资料成为企业真正的宝贵资产，这是一对矛盾，
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《实施3C有哪些障碍？如何处理？》(http://meiwen.anslib.com)。为此，必须得树立客户资料是员工在工作时间内为业务开拓所获得的资料，在工作时间内，员工利用企业的资源创造的价值也应归属于企业，企业应对此进行很好的管理。换言之，客户资料是企业用“工资”等形式向员工购买的。员工将客户资料归为私有是不道德的行为，是对企业的不忠。
为有效解决这问题，必须将客户资料及客户贡献情况与员工个人利益紧密结合起来，改革以往仅注重结果的绩效考核制度。另一方面，将以往的个体自主营销与销售改革为团队有计划与报告制度的营销与销售。甚至可以将营销与销售队伍划分为猎手与圈养者，客户资料与信息的获得与客户的维护分开。
二、 中层领导的阻力
中层领导是承上启下的阶层，扮演着变革的执行者与监督者的角色。缺乏其积极主动的响应与支持，变革根本无法进行。由于该阶层的满意度一般较基层员工高，客户资料虽有些控制在这阶层的手上，但要求其提供交出一般难度不大。实施3C对该阶层唯一触动的是既得利益的侵害。这表现在不同部门职能权力的重新划分与界定，及强烈的抵抗监视情绪。
部门间职能权力的重新划分与界定在高层的支持下，对其变革问题不大。关键是中层领导对由于实施3C后会造成对其行为的监督而产生的抵抗情绪。由于以往营销与销售费用的开支与安排是部门领导自主把握，部门领导是否将其分配给基层员工开展工作是其内部的事情，公司一般不会干预，企业关注的是部门任务与结果的完成情况。在这种环境下，部门领导也扮演着业务员的角色，自行开发客户、维护客户等。对手下员工的计划与安排是缺乏的，包括资源的分配。也就是从下至上在这样一种注重结果管理的环境下，营销与销售是个人自主的事情，整个过程都处于一种无序的状态。实施3C必然将中层领导所控制的资源有计划的在不同客户身上进行分配，开支费用的明晰化与计划性，必然使原本暗箱部分的费用暴露无遗，这是对中层领导“自由裁量权”的剥夺。另外，由于以往业务开支费用的模糊，在公司的角度就已经将其视为是给予业务领导“奖励、福利”的一种手段与方式，所以在推行过程中，高层必须对此有清楚的认识，对由此造成对中层的既得利益的侵害应有所补偿，以取得其支持。
三、高层的阻力
对高层领导来说，其唯一担忧的是变革的不确定性导致其绩效考核的不确定性，但高层对不确定性的担忧或判断往往来自各业务执行部门反映上来的抵触情绪如何。可对变革的需求或渴望往往可以成为说服高层推动的切入点。取得高层的支持并不是很大的问题。
在此基础上，高层的身体力行与示范项目的选择将成为成功的关键。当然变革需达到的明确目标、时间、财力、人力的充足预算这些技术性的细节也很重要。
总的来说，3C的实施若能将员工利益、企业利益、客户利益置于同等对待的角度考虑，其推行不成问题。