最近看到网上有人宣称CRM的失败率高达70%，
CRM建设切忌二分之一循环
。其实从CRM出现开始，高失败率的恶名便如影随形，无论是国内还是国外，失败率以及如何避免失败成了CRM讨论的热点和焦点，时至今日这种趋势仍没有改变的迹象。我在进行CRM咨询的过程中曾经遇到过这样的情况，CIO认为CRM项目很成功，而营销经理则认为CRM项目实在乏善可陈。CRM项目到底是不是像营销经理认为的那样不为需求所用?CRM成功与失败的标准又是什么?CRM项目成功与失败衡量手段的缺失让很多企业的CRM项目最终处于应用的两难状态。
CRM项目的实施实际上是一个规划、执行、评估、改进的螺旋上升、循环往复的过程。
其实很多CRM项目存在应用问题，往往是由于管理者们没有意识到CRM实际上是一个规划、执行、评估、改进的螺旋上升、循环往复的过程。目前往往是很多企业只关注执行和评估(成功还是失败的结果评估)，忽视了规划和改进这两个同样重要的环节。
? 执行和评估一定是基于事先的规划进行的，没有规划的执行是漫无目的，没有评估标准的评估就会出现前面的情况，对项目结果各执一词，难辨真伪。
? 改进是基于评估结果进行的，如果评估的结果不准确，改进也注定只是垃圾进垃圾出。同样，评估之后没有相应的改进办法，评估等于是无用功，评估结果没有对CRM产生任何作用，得到的仅仅是一个结果或一组枯燥的数据。
所以，如果CRM只进行了二分之一循环，即使认为成功也是失败的。在实际的过程中要重视规划和改进。另外，在关注高失败率的同时，却很少有人关注失败的 CRM项目该如何拯救。虽然麦肯锡在几年前曾出版过一篇著名的《如何拯救CRM?》，但是现在几乎不知道企业究竟是如何处理自己失败的CRM项目的，
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《CRM建设切忌二分之一循环》(http://meiwen.anslib.com)。处理的思路，实际上也是在评估的基础上，分析CRM的成功与失败之处，而不是将CRM一棒子打死。下面我们从项目前的规划和项目后的改进两方面入手，来探讨如何避免出现二分之一CRM循环的情况(这里没有涉及到企业的CRM战略规划)。
规划的最终目的是为CRM项目的实施提供指导，为实施后的项目评估提供标准。
凡事预则立，不预则废——项目开始前的规划
在开始CRM投资前，要建立一系列评估体系，不仅要包含相应的技术指标，更重要的是要包含业务指标，要量化预期的费用和成本、有形的财务收益、无形的战略收益。企业要知道自己通过CRM项目要得到什么。
项目成本
项目成本通常由IT费用和业务费用构成，企业在考虑项目成本时要考虑CRM的TCO，而不能仅仅考虑一个部分。IT费用主要包括：
*CRM软件许可和支持。关于软件的许可支持，一定要详细了解厂商提供的授权许可方式，避免出现误解或误导现象，影响企业日后对软件的使用。因为不同的厂商通常会采用不同的授权许可方式，有的厂商会有多种授权许可方式。
*EDI工具、数据库、操作系统和其他软件的许可支持。这是项目成本规划中容易忽略的一部分，因为很多CRM解决方案都是不直接提供这些附加产品的，而采购这些产品同样会产生费用，但是出于众所周知的原因，在国内，有些企业短时期内可以不去考虑相应的费用，但是随着保护力度的加大，这些费用也必须纳入规划之中。
*硬件采购以及支持。比如服务器、存储设备和网络的相关费用，因为有的解决方案对服务器和存储设备有较高的要求，或者因为企业应用范围大而需要进行负载均衡，这些都会产生相应的对硬件设备的要求。
*软件集成和定制。包括设计开发测试和维护，另外还应包括实施的人工费用，以及支持管理和支持的人工费用。比如CRM与呼叫中心的集成，存在多种情况，可能存在大量的开发，要预先规划好集成所需的费用。