上一篇文章我通过剖析陕西东盛集团的并购历程来说明当并购成为一种坏的习惯的时候就会导致严重的恶果，接下来的这篇文章我想从正面选一个企业案例来证明如果一个企业非常善于运用并购技巧，可以娴熟的驾驭并控制并购风险，从而连续的发动并购战争，直到并购成为自身企业的一种良性习惯，那么这样的企业也将会受益无穷的，这绝对不是我故意夸大其词，是完全可以实现的，
当并购成为一种习惯（下） (1)
。美国的高科技企业的典型代表：思科，是可以与微软、IBM相提并论的互联网企业帝国，思科的总裁钱伯斯也是全球顶尖的CEO代表人物，之所以选择思科来阐述并购好习惯的益处，完全是因为思科对并购战术的炉火纯青，已经到了让人叹为观止的程度，并购已成为思科发展的常规战略，在思科企业的最高战略规划中，并购占有极其重要的地位，最重要的是思科已经形成的良性的并购习惯对思科的超常规的发展起到了巨大作用，下面我们就一起来分享一下被称为“并购发动机”的思科的并购之道。
1984年，思科在美国成立，创始人是一对发明了“多协议路由器”的斯坦福大学的教师夫妇，这个后来我们大家都知道的连接网络系统的“路由器”就是思科的起家产品，思科在最初成立的一段时间并没有大红大紫，思科的真正崛起是在1996年，一个叫约翰钱伯斯的人成为了思科的总裁以后，正是这个钱伯斯开创了思科一代王朝的新篇章，而钱伯斯很重要的一个本领就是善于并购与整合，
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《当并购成为一种习惯（下） (1)》(http://meiwen.anslib.com)。思科所处的行业是一个一日千里的高科技行业，在这个行业里，新的技术不断的推出，旧的技术不断的被无情淘汰，也就是需要行业内的企业不断的发明创新，然而谁也无法发明所有的新技术，于是在1996年，刚上任的新总裁钱伯斯果断大胆的作出花钱购买研发并拥有新技术的其他企业的并购战略决策，这在当时是很冒险的做法，但是钱伯斯却坚持这样去做，钱伯斯的并购思路是这样的：思科寻找行业内最新发明新技术的企业，然后评估这项新技术的市场前景，如果合适，就迅速果断的买下这个小企业，然后在未来几个月研发出新产品，经过思科的分销渠道，迅速的推向市场，就是通过这种并购策略，思科一步步通过并购整合其他的新技术公司获得了今天在互联网设备、软件与服务领域的巨无霸。
在思科的并购战术里，一个很重要的原则就是快，并购决策快、并购执行快，并购之后的整合也是非常的迅速快捷，这种让竞争对手迅雷不及掩耳的快速度可以说是思科的并购必杀技。据说思科曾经只用了三天半的时间就迅速的决定并执行了一个交易额达63亿美元的并购交易，更是在不到一个月的时间内就完成了思科与这家新公司的全部整合工作，这样的并购效率，这样的并购胆量，恐怕只有思科才有这样的能力与魄力。