一、TOC产生背景
TOC首先是作为一种制造管理理念出现，
TOC的理论要点
。TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、经营成本"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。总结起来，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进以消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
二、TOC的概念
TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，TOC理论称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
三、TOC的理论要点
TOC理论的五层次结构
具体地来讲，可以从五个层次结构来分析TOC理论：
(1)理论核心层
理论核心层包括TOC理论关于企业的目标、衡量标准、“约束”概念、管理原则等定义。
(2)管理技术层
TOC不仅将其早期发展阶段中的生产与控制系统继承下来，应用于生产制造环境，而且发展形成了一套思维流程(Thinking Process，简称TP)，可以广泛地应用于组织、企业甚至个人，以有效地识别并消除实现目标过程中的“约束”。这套流程按照逻辑顺序，系统地回答了以下三个在任何改进过程中都必然提出的问题：改进什么?改成什么样子?怎样使改进得以实现?
(3)基础工具层
TOC注重日常管理的顺利开展，视其为成功消除“约束”的前提条件和基础工作。在这方面，TOC与其他管理理论思想相互支持，融会贯通，例如经典管理理论所提到的管理方法：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何搞好团队协作、如何持续改进等。
(4)应用实践层
TOC理论自出现以来，在很多企业中得到实际应用，其中不乏福特公司等名列全球500强的企业。这些企业通过具体实践，总结出了各自应用领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及企业战略方向的设定、生产、分销、营销和销售、项目管理等各方面。
(5)支撑环境层
以TOC理论为管理思想内涵的管理软件已经在西方国家得到较广泛的应用。软件、硬件、业务数据与企业管理人员的经验相结合，成为TOC管理思想得以落实的支撑环境。
“约束”的特征
Goldratt博士认为，任何系统都是有约束的。我们可以用反证法来证明这一点：如果没有约束，系统的产出将是无限的，
管理资料
《TOC的理论要点》(http://meiwen.anslib.com)。现实当中任何系统都不能无限地产出，所以，任何系统都存在着一个或者多个约束。[next]以赢利为目标的企业和其它非赢利组织均可视为系统。任何系统都可以想象成由一连串的环构成，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。相同的道理，我们也可以将企业视为一条链条，其中的每一个部门都是链条的一环。如果企业想要达成预期的目标，必须从最弱的环节——瓶颈或约束的环节——大力改进，才可能得到显着的成效。换句话说，哪个环节约束着企业达成目标，就应该从克服这个约束环节着手来进行改革。约束具有两方面的特征，一是“约束”因素受内部和外部的约束;二是“约束”因素具有权重关系。
(1)“约束”受内部和外部的约束
一般来说，约束可以是三种类型：资源(Resources)、市场(Markets)和法规(Policies)。由于法律法规是一个 所制订的具有强制性的社会约束，因此企业只能在法律的约束下，对来自资源和市场的约束环境进行改造。我们在考虑约束资源时，主要考虑资源约束和市场约束，应该意识到它既受企业外部的约束，也受企业内部的约束。
一般地说，在企业整个的业务经营流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业更大程度地增加有效产出或减少库存和运营费用，那么它就是一个“约束”。通常也称作 “瓶颈”(Bottle Neck)。通常人们认为：所谓“约束资源”，指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源，而其余的资源则为非约束资源。
有人认为，约束资源指的是无法满足外部需求，或者说是市场需求的资源，这种认识并不全面。举例来说：
某产品的市场需求为每周30个单位，甲车间负责生产产品的底座，其生产能力为每周生产35个单位;乙车间负责生产产品的动力装备，其生产能力为每周生产 40个单位;丙车间负责组装产品，其生产能力为每周生产25个单位。显然，丙车间的生产能力无法满足市场需求，为约束资源。改进的办法也很明确：增加丙车间的生产能力。至于提高生产能力的解决途径很多：可以临时招聘员工;可以增加现有员工的工作时间;甚至可以将部分任务外包。
如果情况再复杂一些：对该产品的市场需求为每周28个单位;甲车间的生产能力为每周生产15个单位;乙车间的能力为每周生产25个单位，丙车间的能力为每周生产20个单位。那么，谁又是约束资源呢?如果相对市场需求来说，甲车间、乙车间、丙车间的生产能力都不满足市场需求，都应该为约束资源。但事实上，当前只有甲车间的生产能力为约束资源。
因为丙车间的生产能力虽然可以达到每周生产20个单位，但作为组装车间，它的实际生产能力要受前两个车间的生产能力的限制。丙车间每周最多只能组装15个单位的产品，因为甲车间在最大生产负荷下只能生产15个单位。而乙车间每周生产25个单位，其中10个产出的中间品在丙车间内积压，因为没有配套的甲车间的底座。可见，乙车间生产能力超过了后续环节对它的需求量，是非约束资源。这时，只有将甲车间的生产能力提高，才能更好地满足市场需求，否则如果去盲目改进乙车间或丙车间的话，对最终产出于事无补，而且会产出更多的积压在制品。
可见，生产能力小于市场需求的资源，不一定为约束资源。要综合考虑各方面的约束。
(2)约束因素的权重关系
TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸现出来，从而从技术上消除了“避重就轻”、“一刀切”等平均主义方式的发生可能。短期来看，是“抓大放小”，长期来看，由于有主次地一个一个地解决问题，大问题、小问题都没忽略，而且企业整体生产水平和管理水平日益提高。
用ABC分类法来筛选待解决的问题，把最紧迫的极少数的约束资源挑选出来，从而避免了管理者陷入大量的事务处理当中而不能自拔，企业有限的资源也得到了充分的利用。