领导与管理合称经营，如果把人纳入管理就混淆了领导与管理，99%的人没有搞清楚领导与管理为何物，原因就是把人纳入了管理，结果领导是什么——搞不清楚;领导的角色是什么——搞不清楚;领导该干什么——搞不清楚;人力资源该谁来开发——搞不清楚，领导该学什么——搞不清楚，
现场管理不等于管理现场
。这系列的不清楚都来源于人被纳入管理。人不能纳入管理，也不可能管理，如果可以管理，现在的企业就不会有这么多困惑，现在企业的困惑和问题根源在人被纳入管理。人不可管可以领导，领导的对象是人，领导的工作是思考，管理的对象是事和物。把事和物交给员工去管理，所以员工是管理者。只有员工是管理者才有5S的具体实施，整理、整顿、清扫、清洁是员工在做，通过整理、整顿、清扫、清洁的推行，潜移默化的提高员工的素质，前者是手段，后者是目的。老板不是抱怨员工素质低吗?怎么提高?就是这八个字“整理、整顿、清扫、清洁”。现场是企业创造商品价值和实现人的价值的场所，各级领导的指令、原材料、设备、人都会集在现场，我们的一切行为都不完全是有效的，创造价值的现场也可能是价值浪费的现场，企业的问题都会在现场暴露出来，搞好现场管理是的管理基础和重点。现场管理不等于管理现场，现场管理是一个方法问题，管理现场是文化问题，领导的观念和 。介于现场管理的基础性和重要性，企业的领导实施企业管理的行为不是在办公室、会议室、报表和文件上。而是到现场去发现问题，在现场解决问题，不能回到办公室研究问题，然后发文件，形成制度。现场就是战场，不允许回到办公室议而不决，更不允许文件履行，依赖制度。而是必须马上把相关部门负责人叫到现场，立即思考解决，日事日毕日清。
制度只能规范日常重复不变的事和行为，而现场出现的问题往往是制度之外的例外，必须具体问题具体分析。也就是说公司的制度不能用来解决现场问题，比如：员工违规操作，造成设备事故，按制度对员工进行处罚。但是处罚不等于从根本上解决了违章操作问题，而是要认真分析原因，拿出不在犯二次错误的办法。其中最有效的方法就是防呆法和纠错法。现用案例来说明：
公司有一个开放式大办公室，共有8个部门200多人在此办公。最近，公司老总数次发现第二天上班的时候，办公室的空调等整夜没有关掉，浪费电源。老总生气之余，指示行政部经理加强管理。聪明的读者，如果你是这位行政部经理，你会如何解决这个问题?
针对这个问题，绝大多数管理者都会自觉不自觉地想到用制度来约束人。有人提出来在门上贴一张“人走灯灭的”的温馨提示;有人建议指定专人负责或轮流值日管理电源开关事宜;有人建议做一个“点检表”，由最后走的人负责检查电源关闭情况;还有人提出来要加强监督检查，查出来没有关灯的责任人处以一定额度的罚款等等，不一而足。这样一些办法，基本上都没有跳出“制度”的范畴，起初执行起来效果还好，时间久了就会不了了之。
这里简单介绍两个更有效的我称之为“机制”的方法。
一个是“防呆做法”，把关门的钥匙和电源总开关联动起来。只要客人要离开房间，就必须从电源座上拔出钥匙，拔出钥匙就关掉了电源。这种方法的效果最好最可靠，完全不需要第三方监督，就可以实现客人自主管理。
另一个是某办公室员工自己发明的“纠错做法”。她制作了一个熊猫小卡通，巧妙地悬挂在门顶上。在锁门的一刹那，熊猫小卡通正好落到关门者眼前，卡通上写着 “你关灯了吗?”几个大字。提示你，如果忘了关灯，回去关掉为时不晚。这种方法，巧就巧在卡通是动态的，即便没有第三方监督，员工基本上可以实现自主管理。
老套的思维模式是：管理上出了问题，首先想到制订一个管束人的制度，并辅之以相应的考核或处罚措施，而后执行制度和监督制度执行状况，对违反者实施处罚。
我们需要来一次彻底的反省和思维模式的转变。
每当管理上出现问题，首先应该考虑有没有防呆的机制，能够使问题不再发生;如果一时找不到防呆的办法(智慧不够)，那就应该考虑是否有纠错的机制，出错后能及时报警或警示，以免造成不良后果;既找不到防呆机制，又没有想出纠错机制的时候，可以考虑暂时以制度或告知(图片、文字或口头提示)的形式替代，以引起被管理者注意。
优秀的管理者应该时刻抱有持续改善的思想，发掘被管理者的智慧，走出制度迷信或制度依赖的误区，不断找出有利于管理员工和员工自主管理的机制和方法。只有这样，企业才不会患上越来越严重的“大企业病”，社会才不会患上越来越严重的“官僚主义”。
什么是制度和制度依赖?
制度依赖和机制缺失是中国社会或企业管理过程中同时出现的两大问题!我们需要深刻反省，看一看在自己的管理活动中，是否存在同样的情况?
所谓制度，就是管理过程中大量使用的口头的或文字化规章、标准或约定等。制度的例子很多，比如：财务管理制度、车辆管理制度、安全管理制度、出勤管理制度;员工要按时上下班，员工不能擅离职守，官员不得贪污……可见制度通常是针对“人”而设的。为了制度的落实，一般还会辅之以奖罚(以罚为主)措施，在文字上的表述也多种多样，
管理资料
《现场管理不等于管理现场》(http://meiwen.anslib.com)。有管理经验的人都知道，为了有效执行制度，还需要付出管理和监督成本。专家和管理者都强调，要用“制度”管人!“制度”如何、如何重要!由于缺乏对管理规律的理解，人们不自觉地形成一种解决管理问题的老套模式，那就是：管理上出了问题——制订一个制度——执行制度——对违反者实施处罚。久而久之，在管理者中，早已经产生了一种叫做“制度依赖或制度迷信”的病态(不健康)管理思维。小到企业，大到社会，人们都期望通过制度来实现对人的有效管束!
比如，针对员工频频失误造成产品不良问题，管理者制定一制度：员工一定要按标准操作，不得马虎，每次操作错误罚款十元。又比如，针对员工下班不关电脑的问题，管理者又制定一个制度：员工下班一定要关掉电脑，发现没有关电脑的每次罚款20元。再比如，为了杜绝官员腐败，高一层领导机关也会制定一个制度：官员不得受贿，否则将处以党纪处分，情结严重的将移交司法机关处理。我们可以想一想，这样一些管理制度到底能否起到我们所期望的作用呢?多数时候，这样的制度短期内可能是一种威慑，时间长了就可能沦为某种摆设。更有甚者，在一些易发安全事故的企业里，制度还成了规避领导责任的有效手段，有心的读者可能会记得，某某大型煤矿(有一些管理基础的)矿难发生之后的调查结论是：员工违规操作(没有按制度或操作规程办)，造成爆炸事故!多好，领导可以免予上一级领导的追究和处罚。
制度依赖或制度迷信的后果相当严重，制度越来越多，管理越来越复杂，执行力越来越差，效率越来越低，抱怨越来越多，这就是我们熟知的“大企业病”了。有专家说，如果执行不好的话，有制度比没有制度还糟糕，因为让被管理者学会了藐视制度。在许多已经患上大企业病的企业里，经营者或者毫无察觉，或者有察觉但不知问题何以出现，并且继续发挥其聪明才智，不断增加着引起大企业病的管束人的制度。
在这些企业里，员工往往对层出不穷的制度采取藐视的态度，并自觉不自觉地寻找机会实现群体突破(法不责众，一起扛过去，就像闯红灯)。而 管理者的毅力(持续坚持的毅力)往往没有被管理者的(群体漠视)好。
期望改善管理的人们，请用心了解一下，在我们身边到底有多少制度，而又有多少制度能够成为员工的共识，进而成为员工良好的习惯或成为企业文化的一部分。
所谓机制，就是实现高效管理或自主管理的结构化方法，或者一些能够带来长期管理或绩效效果的系统化方法。真正好的机制并不需要许多文字的表述，即便需要，也主要是对机制运营方法的描述，并不直接针对被管理者的态度和行为。
在实践中，机制通常有两种。一种是“防呆”设计的不出错误的管理办法，即傻瓜都能做对的方法;另一种是“纠错”设计的防范错误造成后果的管理办法，即出现错误时可以得到及时提示或警示的方法。这两种方法的共性是，通过系统或机制设计来达到管理目的，而不是通过对人的管束来达到管理目的。
下面以一个“经典的分粥故事”来说明制度和机制的差异。
有一个7人团队，大家平等和平凡，没有凶险祸害之心，但不免自私自利。他们听从了专家教授关于“制度”十分重要的意见，期望通过“制度”来解决每天公平吃饭的问题---分粥。在没有称量工具的情况下，如何做到呢?
首先，他们决定指定一个人主持分粥事宜(即所谓授权或工作分配)，并辅之以一个“岗位职责描述”(制度的一种)。大家很快发现，这个人为自己分的粥最多。于是有人提议轮流值日，但结果还是一样……人们说：私心太重，素质太差，不可救药!
之后，他们决定选举一个大家信得过的素质好的人分粥，并且制订选举办法、粥的分法、分粥人的绩效考核等(形成一个10来页纸的制度)，开始还能公平，时间长了他也开始为自己和那些溜须拍马的人多分……人们又说：权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败，需要加强监督!
再后来，他们根据权力分治的原则，决定分别选举分粥委员会和监督委员会，并辅之以一个更加详细的操作标准和管理制度(变成一个制度集，足可以装满一个文件夹)。分得倒是比以前公平了，但总是吃不到热粥，团队成员还是抱怨不断……有人说：为了公平，牺牲效率在所难免!正是此种妥协造就了效率低下的“大企业病”。
正当团队成员为如何吃上热粥困惑不解的时候，一位老农给出了一个好办法(因为他们乡下就是那样分东西的)!七个人每天值日分粥，负责分粥的那个人最后领粥，结果每一次都能分得(大致)一样多，公平而高效!
这位老农的方法就是所谓的机制，而且是良好的(防呆)机制。从这个案例中，我们发现了一个有趣的事实，设计制度更多地需要知识的支持，而设计机制所需要的主要是智慧!“简单做管理”其实并不需要太多的知识，却需要大量的智慧!卓越企业的卓越之处就在于他们能发掘被管理者(员工)的智慧。
企业不是靠制度管理而是靠解决问题的有效方法，没有有效的解决方法，一切制度都会成为官僚主义的表现形式即干部怠工的最好方式。
离开现场不谈管理，我们现在的管理在领导的嘴上;在书上;在培训的课堂上;在文件制度上、在会场上，MBA的文凭上，很少在现场，这就是管理无效的根本原因。德鲁克说，管理是一种实践，不到现场能叫实践吗?只能叫官僚主义。管理现场就是对干部作风的管理，是消除官僚主义最有效的方法，也是管理简单化的举措，更是推行精益化的前提。