经销商开发与管理——
经销商管理是建立在对经销商管理实际需求的基础上，根据经销商工作的实际情况，对经销商的管理模式、进行细分，并制定专业而有效管理方法，其中包括：终端选址、活动促销、店面管理、人员管理等管理模式、和方法，
经销商开发与管理
。经销商开发与管理课程目标：
★做好经销商的开发、管理与维护
★掌握经销商选择的思路、标准与流程
★掌握与经销商的沟通与谈判技巧
★帮助渠道销售人员理顺经销商的管理思路
★在企业的帮助下，增强经销商的生存能力
★全面提高销售人员的渠道开发与管控能力
经销商开发与管理面临的问题：
■需要掌握经销商选择与管理等市场开拓管理方面的专业技能。
■在管理代理销商方面，缺少实际操作方法，感情投入大于管理。
■不知如何进行市场规划，不知市场增量从何而来?
■销售人员的综合业务技能需要进一步增强。
■团队整体业务水平有待提升，需向专业化和技能化方向改进。
经销商开发与管理的应用行业——
经销商开发与管理主要应用于快速消费品、耐用消费品，以及工业品及设备销售管理。我国进入WTO以来，世界500强企业纷纷入驻中国，由于地区文化的差异，著名外企均采取了本地化销售伙伴战略合作的销售模式。
在十五年行走经销商管理的生涯中，谭老师见过了厂商之间太多的纠纷，听过厂商之间太多的故事，总是让人感慨。厂家说经销商不学习，过于保守;经销商说厂家朝秦暮楚，说的比唱的好听。厂家说经销商见利忘义，脚踏几只船;经销商说厂家过河拆桥，鸟尽弓藏。厂家说经销商欲壑难填，敲骨吸髓;经销商说厂家言而无信，斤斤计较。厂家说经销商客大欺店;经销商说厂家盛气凌人。厂家的偏见，经销商的职责，纠缠着生意、承诺甚至夹杂着个人恩怨，厂商之间的这一本糊涂账，虽然算不清，但总是让厂商关系出现诸多芥蒂，让厂商合作牵牵绊绊，效力难以充分发挥。
跳出市场来看，产品要完成交易才对行业有价值。从这个角度来讲，厂家和经销商应该是一体的，他们必须协力同心完成对消费者的承诺。事实上，厂家和经销商之间主旋律应该是合作，而不是算计，是信任，而不是猜忌。当一个经销商选择了一个产品时，他的行为就已经充分说明了他对厂家的信任。因此，如果双方合作出现了问题，那么双方应该做的第一件事情应该是反思而不是相互指责，尽管中国人更习惯后者。这是我在看过这本书之后得到的最大启示。
成为经销商经营管理的专家，谭小芳老师的成就来源于他们的态度——热爱、执著、认真、勤奋;而要获取令人尊敬的市场成绩，厂家、经销商合作成败关键也在于他们的态度是否相互信任、相互体谅、相互欣赏。就像有句话说的，态度决定一切。
经销商管理制度诀窍——
经销商管理制度诀窍一、建立“任人唯贤”的人力资源管理制度：
经销商管理制度诀窍二、建立“帐目清楚”的财务管理制度：
经销商管理制度诀窍三、建立“责权明细”的营销管理制度：
经销商管理制度诀窍四、建立“科学规范”的产品管理制度：
经销商管理制度诀窍五、建立“优势互补”的厂商合作制度：
经销商管理制度诀窍六、建立“不断冲电”的培训学习制度：
经销商管理制度细则——
经销商管理制度条款一：
为规范经销商管理，本经销商管理制度由大华公司事业发展部负责实施，
管理资料
《经销商开发与管理》(http://meiwen.anslib.com)。经销商管理制度条款二：
对经销商适用的原则：平等互利、诚信守法、实现双赢、长久合作、优势互补的原则;对经销商管理实行日常管理和定期评价相结合的原则。
经销商管理制度条款三
凡是熟悉周边养殖状况、具有较强的资金实力、具有较高的个人威望、良好的信誉、较强的市场开拓和服务能力，持本人有效证件均可到公司登记，经公司审查通过双方签订合作协议后，成为公司授权的经销商，公司对其采用分区域统一编号管理。
“兵无常势，水无常形”，随着市场营销环境的不断变化，经销商们感到了生存的压力：生意越来越不好做了!他们感到迷茫和困惑：如何才能继续生存和发展下去?如何才能继续赚钱?经销商们不光要面临复杂多变的前台经营问题，还要解决更令人头痛的后台管理问题。经销商管理专家谭小芳老师将从提升认知、人员管理、市场经营、产品管理、厂商关系五个方面指导经销商转变固有的思维模式，拓展思维空间，强化内部管理，协调外部关系，最终成为一名“精销商”。
经销商开发与管理案例——
青岛啤酒采用了所有一级经销商在一个统一的平台(经销商协同管理平台)上，根据一个统一的业务标准，统一进行跨企业业务协同管理。青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作，不管从工作效率、信息透明，还是绩效分析都得到了极大的提高。订单的完成率由以前的70%提高到95%以上;订单流转时间由以前1天提高到2小时;订单的准确率达到100%;订单状态查询回复时间由以前1天优化为实时查询跟踪;在库存管理方面，加强了临期过期产品，减少过期损失，加强了产品的多样化管理;提高了库存周转率;可进行批次管理，提高对产品窜货的控制力度。
青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作，不管从工作效率、信息透明，还是绩效分析都得到了极大的提高。青啤不是以信息技术项目招标这样一个简单的思维模式、去对待SCM的建设，而是从从自己的实际应用层面解决青啤由增长模式、走向发展模式、的战略转型，董事长到区域事业部老总都积极参与、关注供应链管理。在统一管理思想统一了，再通过有力的技术实现，最终达到了自己预期的目的。上海国通供应链管理有限公司以ASP方式、的提供供应链管理解决方案，针对企业信息化管理项目决策周期长、费用高、实施速度慢等特点，根据企业不同的需求，对软件模块实行自由拆分组合，满足客户的不同需求。用户无需在设备、软件、人员等方面投入费用，符合现在很多国内企业的实际使用需要。
经销商开发与管理课程导向——
谭小芳老师的经销商开发与管理课程立足于企业实际运作的需求，既对经销商管理的基础知识做了详细而深入的介绍，又注重从多个角度来阐述经销商管理方方面面的细节：先从厂家的角度来分析如何开发经销商、管理经销商，从而更好地与经销商合作;再从卖场的角度来分析如何选择经销商，以及对经销商的合同、费用、促销进行管控，从而更好地与经销商合作;又从经销商自身的角度来分析经销商如何选择厂家和卖场，如何提高自身的素质和能力，从而更好地与厂家和卖场合作。
经销商培训前调研的问题：
1、经销商在人员招聘使用上跟品牌厂家是不能比的，由于经销商给人们的印象是小企业，没有发展前途，没有社会背景等因素，往往招不到优秀的人才进来，即使偶然碰到个还是很不错的，往往为其服务的时间都不会太长，有的甚至感觉自己是个人才，这个小水塘里容不下他这个大鱼，往往不服从管理，给整个公司管理带来困难。
2、没有建立科学的薪资考核制度。这在很多经销商公司里是最常见的;由于没有建立科学的考核激励机制，对员工的考核往往会停留在老板对员工的印象中，员工平时在老板的心里印象还是不错的，到了发工资是就会稍微高些，反之就会低些。