作为生产厂家的销售经理，自然会把厂家的利益放在第一位，这似乎天经地义(毕竟，他拿的是厂家的薪水);而对于其经销商的利益，又应该保护，这看来也没有问题(经销商的业绩就是他的业绩)，
亦友亦敌经销商
。我们经常听到、自己也经常宣讲，厂家和经销商是同一条船上的乘客，利益是一致的。可是，夫妻还有吵架的时候。案例一：一次跨区窜货
A公司是一家世界知名的卫浴制造商，其产品不仅广泛应用于五星级豪华酒店和高级别墅住宅，还大量用于家庭装修。客户从建材零售商、专卖店和仓储式建材大卖场中购得。A公司2003年的数据显示：集团采购占A公司整个营业额约40%，但利润所占比例却高达60%，这是因为集团采购大都以高档品类为主,是公司的利润产品，也是经销商的利润产品，这部分销售主要是由厂家销售代表和经销商通过一对一拜访(拜访对象是：项目业主、设计师和承包公司)获得订单或品牌指定。 集团销售额亦是A公司对其销售经理业绩考核的三大指标之一。
由于集团采购的单次订单标的大，利润率高，成为各个经销商争夺的香饽饽。受经济利益驱使，集团采购中经销商的串货现象时有发生，其主要表现为：甲经销商在项目中花了大量人力和物力指定A公司品牌却被乙经销商以低价串货获得订单。这种以非正常手段获取订单的行为，严重扰乱了正常的市场秩序，损害了当地经销商的利益，最终会打击经销商主动推广A公司产品的积极性，理应坚决制止。但现实生活的千变万化有时会影响我们对事物的正确判断。
还有一个重要的事实：除了少数的专卖店之外，绝大部分建筑装饰材料经销商往往同一种产品同时经营几个价格相差悬殊的品牌。受利益的驱使，经销商往往在品牌指定之后实际供货时偷梁换柱(当然也有采购方的某个经办人希望获得更多好处的情况)，这更增加了事情的复杂性。
张老板偷梁换柱
A公司湖北销售部成功地在Y市与经销商共同努力(包括由A公司免费提供材料制作样板房)使某工程的业主指定使用A品牌。遗憾的是，在第一批供货时，Y经销商就已经成功地以A品牌的价格提供了非A品牌的某种产品。更不幸的是，在A公司湖北销售部夏经理还未想出对策来维护A的利益时，业主的资金链条断裂，工程停止了。自然，A的销售代表对该工程的关注程度也降低了。
刘老板瞒天过海
数月之后，夏经理接到武汉经销商刘老板的电话，称其在湖北X市跟踪的一个五星级酒店大工程，拟采用A公司的卫浴产品，整个工程的标的超过100万人民币，而且全部是高档品类产品。工程已进入实际供货阶段，该工程的总包商是其多年生意来往的老客户，客情关系很好，此单成功的可能性很大，请求厂方给予配合和支持。只要价格合适，立即付款提货。否则，刘老板将提供某同档次竞争品牌的产品。 刘老板与夏经理约定立即在仓库会面。
夏经理知道在X市是有这么一个工程，巧的是，A公司在该市还没有经销商。
夏经理精神顿时为之一振，要知道在湖北省，这可是千载难逢的大工程，更何况时近月底，这几天他正为本季度的销售目标没法完成而发愁呐!这下可全解决了，甚至，很多老库存也可一次清空。
刘老板和工程总包商(一家很知名的总包)的采购经理很快来到仓库。一听刘老板所需产品的种类和数量，夏经理就意识到这个工程可能是在Y 市，刘老板却指天发誓绝对不是。采购经理也附和。夏经理与Y市经销商张老板进行了联系，张老板称已与新的总包进行了接触，几天后就会有消息。
武汉经销商刘老板信誓旦旦的保证，此工程确实是在X市，而且当地没有A的经销商，不会与任何人冲突。
问题还在于刘老板立即付钱买货，夏经理无法迅速核实刘老板言语的真实性(X市无经销商;对该工程了解不细)。若同意刘老板跨地区发货，不但公司做了一个大单，他本季度的销售目标也实现了，这对夏经理有极大的诱惑力。"也许确实有这个工程;即使这个工程是在Y市，就算张老板拿下此单，销售的也只是我们的低利润产品"。夏经理自我安慰地想，最后同意了刘老板的提货要求。而且谨慎的夏经理还是向刘老板明确指出，若是该货被发到Y市，则不保证后面继续供货。
当天，刘老板就下了订单，付了全款。第二天一早，刘老板带着大货车来提货了。不过，夏经理还是有些担忧，A公司是严格控制经销商跨地区发货的，可别出事啊。
集团采购方尤其是工程总包商，为降低采购成本注重的是买卖双方长期关系，所以总包商一般都会从几个固定的供货商处进货，双方在价格、赊帐和服务方面已有很好的默契，当这个工程总包商在当地以外的城市承接工程时，仍然愿意从原来经销商那里买货。如果厂家为防止经销商跨地区销售，坚持由工程项目的所在地的经销商供货的话，处理得不好，总包商可能不惜把你的品牌换成其它品牌。如果是这样的话厂家的损失可就惨重了。在这种情况下，厂家权衡利弊网开一面。更何况，当地经销商已有不良记录在先。
张老板被窜货，转投竞品帐下
第三天，湖北Y市的经销商张老板给夏经理打电话称，在Y市某星级酒店工程发现并非由其供货的A公司产品，他称跟踪该工程已一年有余，在他的极力推荐下，投资方当地的旅游局非常认可A公司的产品。张老板要求A公司立即清查货物来源，停止供货，保护当地经销商的利益。
夏经理接到这个电话暗自叫苦不迭，他当然知道这是武汉经销商刘老板发的货，而且是经过他认可的。终于出事了!夏经理不敢怠慢，连夜坐长途汽车赶往Y市，因为Y市是湖北省除武汉以外的第二大销售城市，销量要占整个湖北省的20%。在去Y市的路上，夏经理也给武汉的刘老板打了个电话，刘老板承认，货是他发的，第二批货正在准备货款。夏经理急令刘老板暂停发货，等他与Y经销商协调后再作决定。
夏经理与Y经销商张老板的沟通非常不顺。张老板在Y市独家代理A公司产品已四年有余，无论从业绩还是忠诚度来说都无话可说，从道理上来说，此工程公司应当支持张老板。但夏经理与该工程的新总包接触之后，确认武汉刘老板与该总包商关系密切。总包的采购经理与刘老板一同来仓库看货就是明证。虽然不是投资方，但该工程的所有材料供应商均须与其签定购买合同，如果中途更改A公司材料的供应商，不但承包商不愿意，武汉经销商刘老板还必须承担撕毁合同的违约责任。总包商同时称：其有权决定使用哪家的产品，若不能从武汉刘老板处买到A公司的货，则考虑采用其它品牌的产品。
夏经理希望张老板能顾全大局，放弃这项工程，但遭到张老板的坚决反对，除非赔偿他的全部经济损失。与张老板多次协商无果，刘老板多次电话催促，总包要求尽快供货;权衡利弊夏经理最终同意刘老板发第二批货。在回武汉的路上，夏经理接到张老板的电话，声称要向A公司销售总监投诉。在以后的一个月内，夏经理又对张老板进行了几次拜访，希望取得他的谅解。一个月后，张老板成为A公司的竞争对手在Y市的独家代理商。
此事在A公司内引起了轩然大波，销售部门对此也有截然不同的两种看法，一部分人认为：夏经理的对此事的处理并无不当，若对武汉经销商强行停货，则不仅使该经销商陷于必须承担撕毁合同违约责任的境地，更重要的是公司极有可能失去这个大订单，公司的损失就会很大，Y市的张老板是不会承担任何责任的，夏经理维护了公司的利益。另一种看法则认为：夏经理允许跨地区发货，极大地伤害了当地经销商的积极性，公司获得了短期的经济利益，但却以牺牲公司长期的利益为代价，Y市经销商的离开就是一个例子，公司失去了一个忠诚的经销商，
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《亦友亦敌经销商》(http://meiwen.anslib.com)。A公司的解决办法
由于建材销售的特殊性，对流通渠道的跨地区发货A公司是坚决不允许的;但对一些终端客户如工程承包商，由于跨地区经营而导致经销商的跨地区发货，会视情况而被允许发货。那么公司允许跨地区发货的原则是什么呢?当然是在维护经销商的利益的同时最终必须维护公司的最大利益，只不过你还必须在公司的长期利益和短期利益之间找到一种平衡，换句话说有时你不得不放弃一些公司的短期利益，这会很痛苦，尤其对我们基层的销售人员来说。
A公司高层认为：必须告诉地区销售经理们，如何避免此类事情的发生，什么情况下允许对跨地区的工程发货，什么情况不允许发货，如果公司对这个问题没有执行细则会使他们无所适从。
首先，必须建立工程项目报备制度，要求经销商对跟踪的所有项目上报地区销售部，进入公司数据库并对跟踪过程记录和更新，直到项目完成。若经销商不报备，则不承诺对此工程项目进行保护。这样做的好处在于：公司能全面掌握各经销商正在洽谈和跟踪的工程，也便于公司对其的配合和技术支持。
第二，对要求跨地区发货的客户，必须上报拟发货的地区和工程的名称，地区销售部将视情况准许发货或不发货。如果此工程已由当地经销商报备且跟踪，则坚决不准许非本地经销商的发货，特别是该地区A公司的产品有较高的市场占有率，当地经销商的销售十分成功的情况下。即使要跨地区发货的经销商与该工程的总包商有多深的关系，成功的可能性是99%，也许由工程所在地经销商供货会最终失去了这个工程，也在所不惜。因为公司损失的是短期的利益，但却规范了市场，赢得了经销商的信任和尊重，大大提高了经销商的忠诚度，这正是公司的长期利益。当然若此工程当地经销商并未报备，而该地区的销售状况也很差，那就可以考虑准许跨地区发货。
在此案例中A公司销售部高层认为：湖北销售部对整个地区的销售状况不了解，也未坚持要求客户提供相关的工程信息，是夏经理犯的第一个错误;在明知工程有当地经销商介入的情况下，继续跨地区发货是其犯的第二个错误。虽然其为公司赢得了一单大生意，但公司因此失去该地区一个长期的客户，其带来的损失是一单生意所不能弥补的，其实夏经理一开始就应拒绝武汉经销商刘老板的发货。虽然两个月之后在夏经理的努力之下，张老板又重新回到 A公司的怀抱，毕竟留下了伤痕，也损失了三个月的正常销量。
这个案例也给A公司的管理层一个启发，要杜绝经销商串货给正常的销售带来的伤害，除规范经销商的行为以外，规范公司内部员工的行为也非常重要。一些基层的销售人员甚至包括一些地区的销售经理，为了短期的销售业绩和个人利益往往会放弃了公司的长远利益。
A公司是一家成功运作了70余年的国际化大公司，在中国有数额不菲的投资，她看重的是长期稳定的发展，对短期的销售额高速增加、高额利润并不放在第一位。她重视经销商的忠诚度，而对经销商的某些越轨行为(例如Y市经销商的偷梁换柱)，就像一些出自名门的大家闺秀并不因丈夫的一次不忠就离婚一样，并不过分追究。默认不等于赞同。她也会明确指出如果经销商总有越轨行为会有什么后果。在案例二中，大家对这一点会看得更明显。
B公司的解决办法
现在假定B公司是某品牌在某区域的代理商，他既有对高额利润的追求，又有来自于厂家的年销售额指标的巨大压力。一个集团订单的获得，对于他能否继续获得明年的代理权有着至关重要的意义。可以想见，在A公司被批评的夏经理，在B公司却是受表彰的英雄。
在这样一个只以成败论英雄的年代，也许今年的失败就意味着彻底被市场淘汰。先把这一单做下来再说吧，明年再做明年的考虑吧。所以，不只B公司会毫不犹豫采取上述窜货的决定，B的上游厂家也会大力支持，因为，他不愿看到他的竞争对手摘到这只桃子。
所以，我们会经常看到某些做得很大的品牌代理商和他们的厂家，在昙花一现之后又黯然退场了。
不求最大最富，但求稳健长久，也许恰恰是A公司与众多的本土企业的根本区别，也是很多夫妻白头谐老的秘诀。
案例二：另一种形式的窜货(偷梁换柱)
同样是A公司的湖北团队在湖北省Z市又成功地获得了某一更大型工程的品牌指定。由于竞争对手的压力和A集团内部的不便明示的原因，Z市经销商王老板与总包商签订的合同的价格并不理想;由于众所周知的原因，合同的付款条件经销商虽能接受，距A的要求却相去甚远。好在A公司执行严格的分销制，垫资会由经销商去进行。一切进展顺利，A公司已开始按工程进度的需要备货。可在A公司湖北销售部催促王老板付款购货的时候，事情却发生了戏剧性的变化。
王老板是Z市的卫浴产品经销大户，不仅销售A公司的产品，也经营数个二、三类品牌的产品，对A的同档次竞争品牌的价格也很熟悉(实际上，王老板曾经是A的竞品的经销商)。王老板发现，如果将合同中的某种配套产品改成某二类品牌的产品，同样的合同却可获得数倍的利润。于是王老板做了适当的安排，取得了总包商的认同。
武汉销售部立即发现了这个猫腻，夏经理多次与王老板电话沟通，又一次连夜长途奔波自是平常事，甚至为王老板向A公司申请了更优惠的价格。但王老板以资金困难为由迟迟不下订单，甚至故做大方，建议变更合同由A公司直接供货。他当然知道A公司不会接受合同中的付款条件。
夏经理又一次面临挑战。
他有以下几个可选的方案：
1、向业主如实通报情况。只要业主不改变品牌，王老板将被动供货，其“阴谋”不能得逞。这是最理想的结果。该方案最大的难度在于王老板不愿合作时A公司因不愿降低付款条件而不能直接供货，与承包商关系将会紧张。
2、改由其他A公司经销商跨区供货。可能的结果是王老板放弃A，立即转向A的竞争对手。由于引进一个竞争对手，A公司可能彻底失去这个订单。有这样一个大订单在手，又在Z市获得了一个经销商，可想而知A的对手该是多么的欢欣鼓舞。案例一的历史重现。
3、默认王老板的做法，退而求其次使部分订单得以顺利实现。可能的结果是王老板一经得手尝到甜头，在以后的大订单中照此办理，A公司的高附加值产品也别指望王老板来销售了。
吸取上次Y市的教训，又加上有足够的时间，夏经理寻求他的新的销售总监的帮助。得到的指示是：向业主通报情况;宁愿失去这个经销商也要获得这个订单。
夏经理最大的担心却是若按指示执行，最大的可能性是既失去这个经销商也失去这个订单。考虑再三再四，将在外君命有所不受，夏经理采取了第三个方案。我们可以猜测，夏经理大概又要吃批评了。
A公司对于案例二中的情形，并无现成的应对方案，可见大公司也非万能。实际上这种情形的窜货(偷梁换柱)在销售实践中常常发生。笔者相信，夏经理的决定，更能符合A公司的长期利益：1、经销商(王老板)充分体会到了A公司销售人员能帮助他获得订单，快速发展;2、他欠了A公司一个人情，A公司未对他的不忠行为举起砍刀;但他同时也清楚，A公司不会容忍他以后照此办理，重复不忠的行为;A的默认，只能理解为A公司希望王老板将来更加忠诚;3、此单的操作使他获取丰厚的利润，增强了资金实力，为以后的大订单操作提供了更好的条件。4、最重要的是，A公司的销售得以延续下去。
几乎所有的厂家对经销商是既爱又恨：爱其销量，恨其不忠。经销商大都追求短期利润最大化，这决定了经销商与厂家亦友亦敌、既合作又竞争的态势。水至清无鱼，人至清无朋。而我们的销售经理们，在经销商、公司和个人的长期、短期利益的冲突中继续寻找着平衡。