2 003 年 5 月 28 日，麦当劳在中国的近 600 家餐厅，同时更换了新的菜板灯箱，餐厅的汉堡类产品和奶制品价格均有不同程度的上涨，涨幅在 0.1 元到 0.5 元之间，
学习麦当劳 如何祭起“价格利器”？
。譬如在北京，其主力产品巨无霸由原来的 10 元钱涨到了 10.4 元，麦辣鸡腿汉堡由原来的 9.9 元涨到了 10 元，麦香猪柳蛋由原来的 9.5 元涨到了 9.9 元，奶昔也比原来贵了两毛钱。不过此番涨价并非全线上浮，麦当劳只是对部分产品的价格进行了调整，有的产品价格甚至还进行了下调，从整体来看，餐牌价格平均涨幅仅为 1% 到 2% 。其实，此次调价在麦当劳中国来说并非第一次，据不完全统计，在其进入中国十多年的时间里，曾分别于 1995 年、 1996 年、 2000 年对价格进行过调整。此番麦当劳涨价风波，之所以闹得沸沸扬扬，为业内外人士所关切，除了价格上调之外，其背后还深藏着许多纠葛。调价背景
1. 经营环境
近几年来，麦当劳身处的经营环境明显恶化，反“麦”之声此起彼伏，更有甚者将每年的 10 月 16 日定为“世界反麦当劳日”，这使其惯行的“结网制胜”战略开始受到了挑战。自 20 世纪 90 年代起，麦当劳海外扩张加速，但作为美国的三大文化象征之一，麦当劳的快速扩张并没有为它带来多少荣光，相反还沦为了“资本全球化”的替罪羊，连它所倡导的快餐文化和曾经风靡全球的汉堡和薯条，也正遭受着人们的置疑和抨击。
2.市场需求
麦当劳经过调查发现，中国经济迅速发展，市民生活水平提高，顾客对产品品种、口味、质量、服务以及就餐环境提出了新的要求。而以健康绿色食品为主的“休闲快餐店”增势迅猛，也大有超越麦当劳式的传统老快餐之势。
3.企业现状
麦当劳拥有一批认同感强烈的忠实顾客，忠实顾客的相对稳定性使得他们对价格有效阈限内的波动现象表现的并不是很敏感，这使得麦当劳适度价格微调成为了可能。遭遇 SARS 之后，顾客对产品的质量和卫生明显表现得更加挑剔，在城市旅游人数的减少和人们外出热情还未被充分激发的状态下，依靠人流决定盈亏命运的麦当劳在一定程度上面临着非常巨大的销售压力，而为了保证不中断营业，在人流收缩的情况下，麦当劳还得摊付包括消毒、产品制作、员工、房租等多项开支，这使其单位产品成本大大提高。
2002 年，麦当劳遭受了其 47 年以来的首次亏损，部分店面被关闭，并裁减了一些员工，海外扩张受到一定的影响。 2003 年 1 月，已退休的吉姆·坎塔卢坡替代格林伯格执掌麦当劳。新任 CEO 重新定义了麦当劳的竞争优势和经营战略，将经营重点聚焦于提高单店绩效上，不再沿循“网胜”战略。 2003 年 5 月，道琼斯工业水平指数成分公司宣布麦当劳实现销售额为 12% ，股价上涨 8% ，麦当劳新战略开始初显锋芒。
策略目标
1. 应对市场竞争
据中国连锁经营协会最新资料统计，截止到 2002 年，麦当劳在中国店铺数 543 个，远远低于其老对手百盛集团的 902 家，销售规模为 32 亿元人民币，低于百盛( 73 亿元)一倍多。而在其美国本土，麦当劳早已是四面楚歌，现在美国风头正劲的快餐店汉堡王和温迪在与麦当劳价格战的对抗中，毫不逊色。
由于原有“结网制胜”战略的失误，麦当劳在单店竞争力上大大逊色于对手，这使其相当数量的网点处于低盈利甚至不盈反亏的状态，但限于战略的高位误区，麦当劳高层忙于开疆拓土，对这种潜在的暗疮一直少有关注，这无疑为竞争者的进入打开了方便之门。
而麦当劳的涨价，则恰恰揭开了这个潜在的暗疮。因为单店的涨价，并非单店的一厢情愿，它还需要顾客的认同。价格不跌反涨，是需要实力来支撑的。如果在单店积弱时，还能依靠一部分忠实顾客群得以苟延残喘，那么提价，则完全有可能将忠实顾客心中残留的最后一丝品牌情感化为乌有：产品差，服务差，竟然还索要高价，有品牌就这么牛吗?显然，借涨价来暴露暗疾，以肃清网点，调整布局，是其应对竞争者的一项重大举措。
2.改善成本状况
本来盈利能力不佳，成本还高居不下，麦当劳不亏才怪。在现有盈利能力无法得以迅速改善的情况下，麦当劳便一直将目光集聚在内部成本削减上，于是关店、裁员、削减管理层级甚至出售部分房产，这些举措在 2003 年 5 月股市上取得了显著的成效，但要保持每股盈余 10% 到 15% 的增长速度，仅靠这些手段仍无法扭转麦当劳低迷的颓势。为了在现有盈利能力和成本状况改良迹象不是很显著的情况下，构筑销售额的成长，麦当劳就不得不借助价格杠杆。也许对麦当劳的钟爱者而言， 0.1 元到 0.5 元的价格涨幅算不了什么，但麦当劳中国的近 600 家餐厅的相应食品全部涨价，这对麦当劳可是一笔不小的收益。我们可简单的算一笔帐，以北京为例，麦当劳北京有近 90 家餐厅，若每家每天销售的单个品类食品以 100 个的保守量预估，则巨无霸原为 10 元× 100 个× 90 家 =90000 元，现为 10.4 元× 100 个× 90 家 =93600 元;麦辣鸡腿汉堡原为 9.9 元× 100 个× 90 家 =89100 元，现 10 元× 100 个× 90 家 =90000 元;麦香猪柳蛋原 9.5 元× 100 个× 90 家 =85500 元，现 9.9 元× 100 个× 90 家 =89100 元，以此来算，其净增收益为 8100 元，占原总体销售额的 2% ，如果以其 2002 年的总体销售规模 32 亿元计， 2% 则意味着 6400 万元，在餐饮业，这种增量是相当可观的，何况这又是一种不耗费任何资源的人工增量。
3.目标市场集聚
定价作为一种策略，其与企业营销前端的目标市场定位是相吻合的。之所以说定价是一门艺术，是因为定价太高，会导致目标市场的流失，定价太低，又会吸纳一部分非目标顾客。也许有人认为，零售业的经营，顾客当然是多多益善，此话不假，销售量与顾客是线性正相关的，但在今天大众市场向小众市场转型的过程中，非目标顾客的引入，不仅不会给企业带来盈利，反而会因为其满腹的抱怨和牢骚，给企业酿造不良的口碑，从而腐蚀企业的目标顾客群。
麦当劳正是如此。其在中国市场的前三次价位调整皆是应目标市场的水平位而波动，这一次也不例外。麦当劳目标顾客群的主体是核心家庭，即典型的三口之家，尽管在美国其是一种中低档餐饮，但在中国的相当一部分地区，给人更多的还是一种中高档次的印象，事实上，其目标顾客群也的确是以中高收入者为主体，
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《学习麦当劳 如何祭起“价格利器”？》(http://meiwen.anslib.com)。显然这一部分消费者并不仅仅满足于麦当劳食品的口味，他们对麦当劳的服务、就餐氛围等都非常挑剔，但在现有价位上，麦当劳不仅无力更好的满足其核心目标顾客群的需要，反而因餐厅客流量太大，而引致了目标顾客群的反感。麦当劳可谓是得不偿失。现在，麦当劳借助涨价的新增收益，不仅可以进一步改进产品和服务质量，笼络顾客关系，而且可以过滤一部分非目标顾客，以避免分散过多的精力，岂不是一举两得。4.塑造竞争优势
在快餐零售业，尤其是在大众消费时代，顾客源是企业决胜的最重要的筹码，如何以尽可能快的速度获得尽可能多的顾客，一直是企业战略的轴心。零售业凯马特如此，快餐业麦当劳也是如此，这是大众消费时代的游戏规则。但随着今天小众消费市场的逐渐成形，昨日游戏规则中的佼佼者在今日已是风采无存，凯马特败落了，麦当劳也渐感不支。
长期以来，麦当劳一直倚重“结网制胜”战略遍地撒网，以先于竞争对手对顾客群进行有效的区隔和拦截， 47 年的苦心经营，使得其遍布全球的 3 万多家分店成为了其令竞争者望尘莫及的竞争优势。但这种竞争战略有一个明显的弊端，其极易导致企业患上“后全球化症候”，即全球扩张达到最优经济规模后，企业便会进入平稳发展期，在现有管理结构和管理能力不变的情况下，企业再往前推进，就会遭遇管理成本的瓶颈，企业扩张不仅会受阻，并且如果管控不当，整个管理体系还可能因张力过大而导致崩溃。
麦当劳正有此虑。不过让其忧心的并不止于这个弊端，而是“结网制胜”战略的最弱命门，由于热心于结网布阵，在渠道方面深打细造，麦当劳在产品创新和质量改进上明显滞后其对手，至少在中国，其新品本土化开发已被其假想敌肯得基远远抛在了后面，而且麦当劳还经常犯一些低级的错误，产品开发与目标市场需求合不上拍。如此预见，麦当劳单店竞争力可见一般。如果说大众消费时代讲究人海战术，团体作战，那么在小众消费时代则应采用单兵协同作战。因为人海战术，极易被竞争者分割蚕食，而单兵协同作战，不仅仅考虑了协同的群体效应，而且将重心侧重于单兵的作战技能，可大大提高单兵独立作战能力，以此战略，可漂亮地打一场令竞争者防不胜防的防守反击。
就现在情况来看，新的游戏规则尚未成形，新市场中诸侯割据，尚无足以称道的市场领袖，麦当劳借助涨价之势，不仅可以巧妙地区摆脱原有战略的累赘，获得有效“协同”，而且可以将收益增量和精力专注于产品和服务这一快餐业核心竞争层面上，强力塑造新的竞争优势，在乱世中引领群雄。
涨价技术
1. 因时制宜
麦当劳涨价是在 SARS 疫情得以控制的 5 月 28 日。 SARS 期间，市场消费需求由于偶发因素的干扰一度抑制，消费信心指数一度落至底线， SARS 过后，这一部分被压抑的消费需求极有可能触底反弹，释放出强大的消费能量，抓住这个机会涨价不仅可以将 SARS 损失减少而且收益也会相当可观。
2.因地制宜
要给消费者一个合适的涨价理由，除了注意消费时机的把握，还要注意地域的差异。事实上，麦当劳也注意到了这点。以单个产品为例，巨无霸在北京市场定价为 10.4 元，而在深圳定价为 10.8 元，这显然是因为深圳市场消费能力和可承受价位较北京更高。
3.精准调控
尽管市场是“买涨不买跌”，但真正涨起价来，特别是像麦当劳这样的核心产品涨价，企业还是要面对诸多不确定性风险。企业要打一场有准备之仗，将预估风险控制到最低，就得对市场可能出现的反应进行精准调控。针对企业核心目标市场可能出现的涨价敏感，应将价位控制在市场可承受的心理阈限之内。麦当劳在此步操作上表现得非常谨慎。的确，仅仅 1% ～ 2% 的提价就引起了市场的轩然大波，麦当劳没有理由不小心翼翼。在正式调价前，麦当劳已经为这次涨价作了长达 9 个月的市场调查。尽管从技术上分析，麦当劳部分产品如鸡腿汉堡由 9.9 元上涨为 10 元，突破了业内尾数定价的“ 9 字定律”，极易造成“价格贵”的心理暗示，但从总体上看，产品仍是以“ 9 字定律”为基准，即使突破了 10 ，也没有超过 10.5 的心理上限，而仅定格在 10.4 元，说明麦当劳也考虑了这种涨价风险，但从大局着想，它还是进行了突破，只不过它极力将这种突破的风险成本由多个产品来分担，而不是将所有的增量由单一产品来承载，因为那样，极有可能导致某种产品雪藏冷宫。
针对调价可能导致的价格缝隙，微量调控，以防竞争者趁虚而入。麦当劳的分散微量调控，对竞争者形成了有力的区隔，使竞争者感到跟随是一种错误，不跟随似乎也是一种错误。问题的关键在于，选择涨价跟进，并不是每一个快餐品牌都敢贸然尝试的，它需要坚强品牌的支撑，否则消费者可不会买帐。但若不跟进，眼睁睁看着麦当劳渔利，竞争者心有不甘。所幸麦当劳是逆市飞扬，反向定价，不跌反涨，扮演了一个市场最佳领导者的角色。其价格策略并没有侵害竞争者的既得利益，反而由于其战略变身让竞争者截留了相当一部分淘汰顾客，这时若竞争者贸然跟进，不仅碍于他的定位刚性，而且也会分流其一部分目标顾客，这样岂不便宜了其下游竞争者。其实即使挺身而入，麦当劳微量的价格缝隙也让竞争者赚不了多少便宜，此举正是麦当劳的得意之处。
针对调价可能引起供应、物流配送系统的利益损失，应着手稳定和巩固其与上游供应和配送伙伴的关系。目前，麦当劳系统供应商在中国建立了庞大的供应系统，在北京、上海等近 20 多个省市建立了 50 多家工厂，中国麦当劳的食品原材料 95% 以上都实现了中国本土采购，这些庞大的系统供应商的利益与麦当劳的业务规模息息相关。伴随着麦当劳的涨价，其在中国的业务量开始萎缩，这势必引起上游供应系统的不稳定。但麦当劳与百事中国不同，它并无此虑，它在中国所有的物流配送都由三元公司负责，同时其在中国的两大核心市场也都由北京三元所掌控，这种密切的利益关系使得双方被紧密地绑在了一起，在市场中同进退。
4.适势而动
涨价只是一种策略，它只是技巧性的将企业托上了一个战略高位，使企业获得了一个较大的势能，其与后期营销策略联动，可形成瀑布直下之势，让企业在市场竞争中游刃有余。
新品上市。企业产品涨价，用意无非两种，一是促进核心产品的自然更替，由新产品取而代之，新品得以借助原有核心产品的声誉一鸣惊人，如此可大大节约新品上市的推广费用;一是腾出价格空间，由更适合于该价位的产品代表取而代之，将原价位产品抬高，以加强产品的价格区隔，满足顾客不同层次需求。
促销风暴。促销是快餐业仅次于核心产品层面的次核层，对营造就餐氛围以及激发顾客冲动购买上都起着极其重要的作用。借助涨价所构筑的战略优势，麦当劳在促销的造势和运作费用上无疑获得了一个广阔的活动空间，它的腾挪跌宕足以引起一场业内的促销风暴。
品牌增值。近几年由于经营环境的恶化以及企业的日见势微，麦当劳的品牌声誉是每况愈下，借助这一轮涨价，麦当劳不仅重申了自己的品牌权威，而且也由于媒体的追捧使麦当劳重新走到了台前，知名度大大提升，同时配合经营战略的改变，产品和服务水平的提升也将大大提升其品牌美誉度，这一切将使麦当劳的品牌归属感空前强烈，品牌增值当是显而易见。
不过以目前情况分析，麦当劳涨价策略还处于市场调试期，至于其将配合何种营销策略进行市场演绎，现在还不得而知。但不管从哪个角度来看，麦当劳都是这次涨价的最大赢家。