要是你还在沿用老套路销售,记住我的话,这样长不了,
销售要有思维
。一个又一个行业,越来越多公司渐渐发现,产品地道,价格合理、客户服务完备,这些都只是进入新一轮市场竞争的入场券。要摆脱时下的老套套,就要使产品或服务符合各个客户的具体要求。这是一项重大举措,将影响整个公司的运作。变化的压力主要来自大公司,它们急于降低成本、削减员工,所以在选择供货商时,愿意考虑那些能积极帮助他们提高效率的公司。美国俄亥俄州西湖城的曼科公司(Manco Inc.译名)就是一个例子。这家公司1977年还是工业传送带分销商,销售额400万美元,到1992年已经成为销售额高达7600万美元的零售供货商。公司总裁汤姆.卡博(Tom Corbo)说:"零售商把货物存储推给我们,这个负担我们倒乐于承受,因为这样更能抓住市场。"
如今,使曼科公司各扬四方的特色之一,就是它替大零售商Wal-Mart和KMart储存自己30种产品。卡博说,这样做要具备全新的销售观。这么做,在极端情况下可能意味着根本没有销售额,起码在传统意义上是这样。马萨诸塞州G&FIndustriesInc,.公司是家小企业,生产压塑件。附近的布瑟公司(Bose译名)生产喇叭,销售额高达5亿美元,是G&F最大的客户。1987年布瑟公司提出一个非同寻常的要求,问G&F是否愿意考虑派一名员工在布瑟公司的厂里工作,这样不仅能免除G&F推销员的麻烦,布瑟公司也能完全省掉采购员和计划员。
对小小的G&F来说,这是一着险棋。总裁约翰.阿吉蒂思(John Argitis)数夜未眠,冥思苦想,最后决定一试。他说:"这完全改变了我们做生意的方式。但我从没想到效果会这么好。不再花时间去赢得客户,而是把精力完全集中在提供服务和调整价格上。不是去推销,而是寻找机会。"5年来塑料工业持续萧条,可G&F还是保持了平均每年25%到40%的增长,1992年销售额将近1500万美元。
G&F和其它一些公司之所以能在新的环境中兴旺发达,有一个共同的特征:过去卖产品,现在却集中全力使产品增值。增值的窍门在于了解清楚,怎么调整产品才能使之适应各个客户的需求。就象曼科公司那样,在服务上增值,减轻客户的负担。呈现崭新新面貌的不仅仅是企业之间的销售,如今各类客户的期望值都提高了。从出售商品转变到增值销售,需要对客户的期望有全新的理解。务必发挥想象力,用自己的产品和服务帮助客户达到目的。
一些公司的增值销售之所以能取得极大成功,就是因为打破了常规。佛罗里达州的弗切尔公司(Fletcher Music CentersInc.译名)一度只经营键盘乐器,现在则尽其所能满足主要顾客群(退休人员)在音乐、体能、社交诸方面的需求。1986年以来总裁约翰.瑞利(John Riley)重新制订了为顾客服务的各个环节,从自行设计家用风琴(带特号文字樗和控制键),到把免费集体授课办成社交活动等,
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《销售要有思维》(http://meiwen.anslib.com)。虽然近几年风琴市场一直在萎缩,但该公司的销售额却翻了一番还多,达到2200万美元。即使你的公司目前尚未走上增值销售之路,它也注定是必由之路。要知道,图舒服就没法转变销售方式,有意思的是,所有公司在这条路上遇到的问题惊人相似。曼科公司总裁卡博说,增值销售"要求团队协同配合,需要另一种类型的推销员,还要肯投入时间。"
在转入增值销售的过程中需要注意:转变的含义远远超过销售技巧的调整,也许你会发现非重新检讨整个公司的运作不可。向增值销售转变会占去你和部门经理很多时间,比你想象的还多。为尽早走上正轨,开始阶段即要征求客户意见,了解他们喜欢你公司的哪些地方,不喜欢哪些地方,并请他们列举出要求。
进一步投身增值销售之后,潜在客户很可能会要求你本人和其他经理加入销售行列,主持重要推销演示。而你的销售对象也将是对方公司的高层人员。制订增值销售的细节要花更多时间。新的销售方式难度很大,但也更有乐趣。此外,还会带来压力,正如一位企业家概括的:"压力是因为结果未卜。"
另一项费时间的事是教导员工。要想用新销售方式在竞争中获胜,公司上下,从财务部门到电话接线员,都必须组织起来,一心一意为客户服务。费切尔公司总裁约翰.瑞利估算,刚开始实行增值销售时每天大约把三分之一的时间花在细节上,以便使全公司的精力集中在为退休顾客服务的新方法上。他首先要统一地区经理们的认识,并把销售方式的转变传达到零售商店。与此同时,通过征求员工意见小组笔销售月会,把新思想介绍给公司所有员工。
角色变了,推销方式自然也得变。由于销售环陈变长了,推销演示也面向客户的上层进行,所以推销员在与对方公司高级管理人员交谈时,要做到轻松自如。今后,对大客户推销,关键将不再是克服阻力,也不是成交技巧,而是要有勇气提敏感的问题,客户对这些问题的回答能透露出推销机会。
这些公司几乎都加强了团队销售。有的组建了松散结构的销售小组,由推销员和一定数量的主要演示人员组成,后者虽然不属于销售部门,但都同意参与重要的推销演示。一些公司做得更绝,他们把所有员工都分配到销售小组或销售辅助组。商务装饰公司(Business Interiors译名)经营办公家俱,它一共有6个销售小组和4个辅助组,销售小组的人员来自不同部门,包括项目经理和维修人员。
一些公司正在试用各种办法,让推销员接近公司内部其它员工,再让其他员工贴近顾客。曼科公司把撒在各地的销售队伍彻底召回总部。现在11位推销员驾车或乘飞机出见客户。这么做是不是太极端了呢?也许是吧。但卡博发现,推销员驻外,有时就会造成决策失误,譬如给零售商发货过多。他说:"变化是很快的,新产品、新顾客。这里学问大了,光靠把推销员撒出去不顶用。"