在母子公司管控体系中，最受人们关注的无疑就是财务管控了，因为财务数据指标是母子公司管控是否成功的重要标志，也是母子公司管控的核心，
母子公司管控的核心问题：财务管控
。左右为难的财务制度选择
母公司为什么要投资子公司呢?之所以将资本投入于企业建立子公司或收购兼并其他企业而控制其成为子公司,最主要的目的是资本的增值,即使是短期内的市场占有动机,从长期看来都离不开其增值要求。
但关键问题是,母公司基于资本纽带与子公司的联系不必然导致经营和管理上对子公司的控制?因此，为了对子公司进行有效的管控，母公司集权管理的基础是财务上掌握以下几种权利：
(1)、母公司对子公司的投资及收益分配的最终决策权;
(2)、母公司对子公司的会计规范权,子公司执行母公司统一的会计制度及会计政策;
(3)、母公司拥有对子公司的财务规范权：重大财务决策事项以外的其他财务规范事项的权力,如费用开支标准、资金调度等;母公司对子公司拥有完善的审计与考评权,等等。
而现实情况是：母公司在资本纽带这一唯一联系基础上，并没有实施自身得财务管控权利，最终沦落为子公司的提款银行，这是因为在实际操作过程中，母公司只实施：
(1)、母公司对其子公司投资的最终收益权：母公司按照其投资额及回报比例设定子公司的利润分配目标,并以目标利润为其依据加以控制,只对结果的进行控制,而对利润目标的实现过程是不闻不问。
(2)、母公司对子公司资产处置进行最终审批(为了资本保值)显然这是一种分散权力造成的局面。但有一点是能够明确的,即集权制的最大好处在于能全方位地控制子公司的行为,但这种基于“对子公司经营者不信任假设”上的财权管控方式，无法调动子公司经营者的积极性，使子公司管理层总有掣肘之感。而第二现实种现实情况，只看结果而不计过程,使得母公司对子公司没有有效管控，在战略协同上有母子公司分道扬镳的风险，不利于集团公司的整体发展。
理想的财务管控体系
最为理想的财务的管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效管控体系：集团公司财务管理体制的框架设计
1.集团母公司的财权配置
集团母公司分割财权的主体是董事会(或经理办公会)——总经理——财务副总经理——财务经理(财务部)及财务职能处室，这四个层级都是行使财权的主体。
董事会享有的财权是对重大财务事项，如重大投资、筹资、资本及资产变动、利润分配等行使最终决策权和监督权等。总经理享有执行董事会所授予的财权，即作为公司行政总负责人的财务管理权限。总经理把专职财务管理权授予财务副总经理，同时把部分财权授予其他副总经理。财务副总经理行使部分日常财务决策权、指挥权和控制权，并授权财务经理行使日常财务管理权。总经理对财务副总经理、财务副总经理对财务经理依法进行财权的制衡和监督，财务副总经理和财务经理对其他领域如生产、销售、人事、研究与开发等以及下属子公司的主管领导进行专职财务约束和监督，
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《母子公司管控的核心问题：财务管控》(http://meiwen.anslib.com)。另外，监事会享有对董事会和经营班子的财务监督权。2.集团母子公司间的财权分割
在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，我们分别就集团母公司与下属子公司的财权配置做出如下构思：
(1)融资决策权。为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，母公司应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款;子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。
(2)投资决策权。对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司;在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权;在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。
(3)资产处置权。子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。
(4)资本运营权。子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司，各子公司一般没有这一权限。集团公司财务部应该拥有更大的资本运营管理权限，以适应集团发展对财务管理提出的新要求。
(5)资金管理权。母公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。
(6)成本费用管理权。集团母公司通过预算控制手段(下达预算——检查进度——考核结果)对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。
(7)收益分配权。在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。