随着经济全球化的发展，战略收购和合并成为跨国公司进入全球其他市场、扩大竞争优势的主要方式，当今世界掀起了跨国并购的全球浪潮，
亚太地区的全球化并购
。在这样的浪潮下，跨国并购的活动日益频繁，已经成为了外国直接投资的主要方式。据联合国贸发会议统计，2000年跨国并购总额超过1.143万亿美元。纵观世界著名的跨国公司，可以说没有哪一家不是以某种方式，在某种程度上利用兼并、收购而发展起来的。Dealogic的数据显示，2006年，全球并购交易总额有望达到3.87万亿美元，较2005年增长29%，较2000年的前一个创纪录水平也高出16%。
二、亚太地区的全球化并购形势
(一)亚太地区成为全球并购的后起之秀
长期以来，跨国并购一直集中在发达国家，主要是欧盟各国、美国和日本。但近几年来日本在跨国并购活动中的作用显著弱化。由于并购投资对市场经济的完善要求相对较高，如证券市场、资本流通市场、社会保障制度、企业现代化制度等的完善程度对并购投资的展开有直接影响，所以，今后一段时期，跨国并购的重点市场仍将在美国、欧盟等发达国家，尤其是大宗并购仍会是发达国家居多。
联合国贸发会议指出，发展中国家也将加速展开跨国并购，如拉美的巴西，墨西哥，中东欧国家的波兰，匈牙利和捷克，还有南非等国也将成为跨国并购的重点国家。特别是亚洲地区由于其经济发展和吸收外资新一轮增长势头的出现，跨国并购的发展速度将可能大大加快。在经济全球化和竞争国际化的重重压力下，亚洲地区的企业越来越意识到并购手段的重要性。目前，亚洲的并购已呈现出快于其他市场的发展势头，亚洲将成为世界跨国并购的重要市场。特别是中国，将成为最具成长性的并购市场。
在全球并购市场中，发生在亚洲市场的并购交易通常占全球的15%左右，但在2005年上半年，这一比例则达到了18%。伴随着中国、印度这两个全球最大发展中国家经济连续多年的快速增长以及日本经济逐渐走出低谷，对整个亚太地区的经济增长和并购形势都在产生着重要的影响。仅在2005年上半年，包括跨国并购在内的亚太地区并购额达到2452亿美元，比2004年同期劲增了59%。其中，日本企业可谓身影活跃。它们在日本国内外频繁发起的并购活动，是十分值得重视的新现象。近两年来，日本占整个亚洲并购额的50%以上。其次是澳大利亚，占到15%左右，中国、韩国、印度尼西亚分别约占5%左右。
(二)繁荣的背后也存在着隐忧
无论是当年的波音和麦道合并，还是现在的惠普、康柏联手，都说明并购的确可以使企业迅速进入新市场，利用相关资源，降低经营风险，从而实现企业的经济效益。但从汽车史上最佳组合之一的戴姆勒——克莱斯勒公司无法达到预期效果的结果来看，并购也确实存在着难以预计的困难和缺点。
从全球范围来看，海外并购整合的成功率很低，全球并购只有25%的整合是成功的，更何况是基础薄弱的亚太地区。
随着亚太地区全球化并购的升温，各种各样的问题也相继冒了出来。TCL兼并法国汤姆逊以后，盈利下降，市值缩水;上汽并购的韩国双龙汽车公司的员工持续罢工，让中国老板伤透了脑筋;华为收购了3COM，现在正想尽办法赶快卖出去;明基收购西门子手机业务，破产后天天被“德国工人阶级”声讨……。
三、亚太地区全球化并购的案例分析
(一)TCL并购汤姆逊彩电业务
1.背景介绍。TCL集团有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。2002年4月18日，TCL集团股份有限公司正式成立。2004年1月30日，TCL集团整体成功上市。目前它是全球最大的彩电制造商。 22年来，TCL发展稳健，特别是上世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，它主动地认识与培育市场，形成以创建国际竞争力的企业为目标，树立起为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益的企业宗旨。同时TCL是我国最具价值的品牌之一，2003年的估价为267.12亿元人民币。
2003年11月，TCL高层领导与汤姆逊代表频繁接触并在本国订立了收购协议谅解备忘录。2004年1月28日TCL集团与汤姆逊集团在法国正式签订了收购协定。按照双方协议要求，TCL集团与汤姆逊计划合并其彩电及DVD资产，组建合资公司——TTE。TCL将其在祖国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司;而汤姆逊将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、DVD的销售业务，以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。合并重组后，估计TTE的总资产规模将超过4.5亿欧元。
2.并购后的结果。自收购汤姆逊集团的彩电业务以来，TCL不断进行内部重组与调整，以应对接踵而来的整合难题，资金吃紧的状况日益严重，现金流成为明显的问题。
TCL集团的彩电资产都装在其香港上市公司TCL多媒体(1070.HK)中，TTE(TCL集团和法国汤姆逊合资成立的彩电企业)欧洲公司是TCL多媒体目前在欧洲最重要的子公司。而作为TTE的控股股东，TCL多媒体已被TTE的不利业务拖进巨亏深渊，TCL多媒体在香港的市值也在两年内跌去了一半还多。
截至2006年9月底，TCL多媒体的欧洲业务已累计亏损2.03亿欧元，仅是2006年头九个月的亏损净额就达1.59亿欧元。城门失火，殃及池鱼，TTE导致TCL集团的报表相当难看，2005年TCL集团报亏3亿元人民币，2006年上半年总体亏损7.38亿人民币，
管理资料
《亚太地区的全球化并购》(http://meiwen.anslib.com)。2006年11月中旬，TCL集团发布公告称，将结束公司品牌彩电在欧洲市场的销售。TCL的欧洲经营上半年出现了7.63亿元人民币巨亏，亏损源自并购汤姆逊后的TCL多媒体(TMT)在欧洲彩电市场的惨败。
3.原因分析。TCL跨国并购失败的原因主要有以下四点：准备不足、经验缺乏、文化差异、团队水平。
(1)从表面看，在并购汤姆逊彩电业务之初，TCL高层将主要力量集中于北美扭亏，对欧洲市场的难度估计不足，导致重大亏损的主要原因有两个：一是欧洲的运营成本高、尤其是员工成本很高，而彩电行业近几年一直处于低利润时期;二是在欧洲，液晶电视的销售量增长快于其他任何地方，但是TCL却继续大量生产普通显像管电视机。收购汤姆逊欧洲电视机业务对此帮助不大，因为汤姆逊的技术专长是投影电视。这导致了汤姆逊在欧洲的产品、业务模式均沿用CRT时代的模式，而平板电视近两年持续不断地降价，TCL欧洲的业务体系反应速度过慢，产品还未上市即已大幅降价，导致销售困难，亏损不断。
(2)营销团队的融合和东西方文化的差异也为TTE的整合带来了不少问题，结果造成新产品上市很慢。
(3)收购后的人力资源、内部管理方面缺乏创新。从整体角度而言，收购让汤姆逊的老员工角色模糊感增加、信任水平下降、自我保护意识增强，所以TCL必须对原有的企业文化进行创新。
(4)缺乏长远眼光。TCL过分得关注了一家公司的过去，而对这家公司的未来考虑得太少。
(二)通用汽车并购韩国大宇
1.背景介绍。1999年8月，大宇集团在亚洲金融危机的重创下解体，大宇汽车公司被列入“整顿企业”名单，债权银行要求对大宇汽车进行债务整合。这时，通用介入要收购大宇，但韩国方面不满意通用提出的收购价格，12月宣布公开拍卖大宇汽车。
由于汽车业人士普遍认为韩国是最有发展潜力的地区之一，通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、菲亚特，还有韩国现代等世界主要汽车商都出现在竞争队伍中。
2001年4月30日，美国通用汽车董事长杰克·史密斯、大宇董事长李中大，以及大宇主要债权银行韩国发展银行行长宋谨永在汉城共同签署了正式收购协议，通用汽车出2.51亿美元有选择地吃掉了破产的韩国第三大汽车制造商——大宇。
通用用2.51亿美元接管了大宇汽车的3个汽车工厂、8个海外销售机构和1个零配件工厂，还获得了新合资公司42.1%的股权。债权银行将投资1.97亿美元换得33%的股份，另外还有24.9%的股份将归新公司的其他合伙人，这部分投资为1.49亿美元。
2.并购后的结果。通用在收购大宇的三年后，也就是2005年实现扭亏为盈，生产的各类车型在全球销售，成为通用的一个增长引擎以及通用亚洲策略的核心角色。2005年，通用第一次实现海外汽车销售量超过北美，通用大宇则占了通用总销量的13%，并帮助通用实现在中国的高增长：通用中国的业务在2005年实现盈利3.27亿美元，抢走了大众把持多年销量第一的位置。在欧洲市场，通用也实现五年来首季盈利。
3.原因分析。通用之所以在收购大宇之后实现扭亏为盈，主要有以下三方面原因：
(1)通用汽车并不是只想获取利益，而是在进行结构调整的同时，不断加大投资和研发，从而帮助被收购企业起死回生。
(2)劳资合作、低费用结构下的持续开发。通用汽车收购大宇之后，2001年2月下岗的1725名韩国工人中，有1609人回到了原来的工作岗位。两家公司的劳资双方通过互相让步合作，最终渡过了难关。
(3)正确的产品导向与市场包装。美国通用汽车(GM)收购大宇(Daewoo)之后成功进军亚洲市场。不过，大宇汽车品牌向来给人不很正面的印象;通用汽车决定将之归纳入雪佛莱(Chevrolet)品牌旗下，并在拥有14种不同语言的17个亚洲市场同步推出。同时，在短时间内将一切有关大宇的宣传管道改成雪佛莱，包括行销手册、汽车展示厅、海报、广告等。公司还特别撰写并印制了执行手册，教导不同地区的工作人员如何采取相同步骤，确保大宇重新定位的步调一致。
四、审时度势、应对挑战
诚然，跨国并购是跨国公司对外投资中能够维持全球竞争优势最快速的方式之一，追求大型化和全球化也已成为世界性趋势，但是，其中所孕育的巨大经营风险和可能引发的连锁反应是值得各国警惕的。
并购一些经营较好的企业，还可以获得很好的人才、很好的品牌，同时企业能够从中获得巨大的商业回报。但是，海外并购并非遍地黄金。成也萧何，败也萧何，许多案例都表明，并购并不一定就具有提高生产率的作用，而且有的由于并购使收购方背上了沉重的包袱。上文所讲的TCL是一个例子，还有德国宝马汽车公司1994年以20亿马克收购英国罗弗公司后，又投入150亿马克改造罗弗，但结果非但没有收到成效，反而使自己出现亏损，这是对“大不一定强”的最好诠释。
【作者简介】美国加州大学经济学博士，明尼苏达大学法学博士。现任美国国际财务管理协会(IFMA)轮值主席。著名国际经济法学家、企业兼并收购与重组专家，同时也是极有造旨的财务管理和信用风险管理专家。Simon Tang博士是美国国家信用管理协会(NACM)资深会员，休士顿分会首席律师，美国律师协会、德州律师协会、德州土地产权协会、美国移民律师协会和美国国际法律协会的会员。邓博士被聘为清华大学讲座教授、对外经贸大学客座教授。