洞悉应征者的工作动力 -管理资料

管理资料 时间:2019-01-01 我要投稿
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    洞悉应征者的工作动力

    文章内容:

    相信所有经理人对于新聘请的员工总是充满着高度的期待,不仅希望他们能展现高效率的工作成绩,热爱这份新的工作,并愿意面对接踵而来的各项挑战,

洞悉应征者的工作动力

。然而天不从人愿,往往在员工提出辞呈的时候,才恍然明白其对于所从事的工作有多么的不满。试想为什么当初精挑细选的生力军现在却急打退鼓呢?

    篮球明星Michael Jordan在今年一月的退休记者会中表示,他退出篮坛并非体力与球技的因素,而是面对现有的挑战,他已经缺乏求胜的意愿。这项谈话或许可为上述的问题提出解答:当员工的工作动力与目前的工作性质或组织文化无法相互配合,便可能会导致员工的不满,甚至选择另觅他职。而员工一旦辞职,组织在招募、遴选、培训所投注的金钱与时间也随之付诸流水,相信这是所有经理人不愿意见到的。

    大多数的选才过程,都着重于应征者是否「能」(can do)从事这项工作,但同样重要的是了解他们对于工作性质的喜好(即工作动力的来源),进而明了他们是否与所应征的职位有适当的配合(motivational fit),「愿意」(will do)担任这项工作,

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    Motivational Fit可以从三方面分析,包括工作的配合(Job Fit)、组织的配合(Organization Fit)与工作环境的配合(Location Fit)。身为面谈者,若要进行Motivational Fit的面谈,必须清楚该工作与组织所拥有的特质与所能提供的机会;这些资料可向内部的工作专家(work content expert)与组织专家(organization expert)搜集分析,形成该工作与组织的总览(profile)后,针对其中显著的特质(significant factors)与应征者进行面谈。

    另一种普遍的应用方法,是将应征者填写工作动力问卷的结果与该工作与组织的总览比较后,针对其中冲突(discrepancy)的部份进行面谈。由于其程序较为繁复,许多大型企业已开始运用计算机系统辅助分析,同时搭配行为式的面谈,列入选才流程的第一关。

    组织开始着重工作动力,无论对于组织本身或是员工个人皆具有正面的影响,不但降低因「错误的结合」而带来的后遗症,更能适才适用将员工的能力发挥至极大。

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