洞悉应征者的工作动力
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相信所有经理人对于新聘请的员工总是充满着高度的期待，不仅希望他们能展现高效率的工作成绩，热爱这份新的工作，并愿意面对接踵而来的各项挑战，
洞悉应征者的工作动力
。然而天不从人愿，往往在员工提出辞呈的时候，才恍然明白其对于所从事的工作有多么的不满。试想为什么当初精挑细选的生力军现在却急打退鼓呢？篮球明星Michael Jordan在今年一月的退休记者会中表示，他退出篮坛并非体力与球技的因素，而是面对现有的挑战，他已经缺乏求胜的意愿。这项谈话或许可为上述的问题提出解答：当员工的工作动力与目前的工作性质或组织文化无法相互配合，便可能会导致员工的不满，甚至选择另觅他职。而员工一旦辞职，组织在招募、遴选、培训所投注的金钱与时间也随之付诸流水，相信这是所有经理人不愿意见到的。
大多数的选才过程，都着重于应征者是否「能」(can do)从事这项工作，但同样重要的是了解他们对于工作性质的喜好(即工作动力的来源)，进而明了他们是否与所应征的职位有适当的配合(motivational fit)，「愿意」(will do)担任这项工作，
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《洞悉应征者的工作动力》(http://meiwen.anslib.com)。Motivational Fit可以从三方面分析，包括工作的配合(Job Fit)、组织的配合(Organization Fit)与工作环境的配合(Location Fit)。身为面谈者，若要进行Motivational Fit的面谈，必须清楚该工作与组织所拥有的特质与所能提供的机会；这些资料可向内部的工作专家(work content expert)与组织专家(organization expert)搜集分析，形成该工作与组织的总览(profile)后，针对其中显著的特质(significant factors)与应征者进行面谈。
另一种普遍的应用方法，是将应征者填写工作动力问卷的结果与该工作与组织的总览比较后，针对其中冲突(discrepancy)的部份进行面谈。由于其程序较为繁复，许多大型企业已开始运用计算机系统辅助分析，同时搭配行为式的面谈，列入选才流程的第一关。
组织开始着重工作动力，无论对于组织本身或是员工个人皆具有正面的影响，不但降低因「错误的结合」而带来的后遗症，更能适才适用将员工的能力发挥至极大。