20世纪90年代，互联网的出现掀起了 “e转型”热潮，IBM、惠普、康柏等领先企业纷纷提出全面转向互联网的业务战略计划，但结局并不美妙，
如何避开“新技术”陷阱？
。现在，移动通信行业正从2G技术向3G技术升级，中国的通信运营商，正像当年互联网兴起时那些IT、家电行业企业一样狂热地进入所谓的“3G业务新时代”，期望借此进入IT、互联网业务领域。结局会怎样，也许给出肯定答案比给出否定答案更难。显然，总有许多企业陷于技术迷恋症，在应对技术驱动的行业演变时，给企业带来一场痛苦的“战略折腾”。当简单地以业务变革应对新技术时，企业会实施业务转型战略，将重心从现有业务转向朦胧中的新业务，并集中精力在臆想的市场中探寻新用户。此时不但怠慢了现有业务顾客，而且低估了获取新业务顾客的不确定性。企业决策者在追逐新技术带来的新业务时，还总是试图抓住每一个新技术产生的机会，结果形成“行业通吃性” 的“全能”业务战略，最后公司的业务战略失去方向，同时现有核心能力也显得匮乏。
当新的技术驱动行业演变时，企业应该如何行动？我们认为，企业应该“破浪”而不是“逐浪”，在动态的复杂性中管理业务战略，
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《如何避开“新技术”陷阱？》(http://meiwen.anslib.com)。当新技术来临时，公司决策者通过识别是环境变化、行业变化还是业务本身的变化，以确定采取不同类型的战略行动。强化—公司应用新技术对现有业务进行强化是最常见的业务演化结果。新技术带来的业务强化涉及业务运营、营销、管理等多个方面，包括规模效益的提升、运营改善导致业务成本的降低等。利用强化可以提升现有业务的运营能力和竞争优势。
新生—新生是在新技术驱动行业演化时产生的新业务，如互联网诞生后出现的搜索业务。对于新业务，公司决策者要在及早识别机会的基础上确定进入战略。无论哪种新生业务，企业是否可直接进入，主要取决于与现有核心业务的关联性。
替代—替代是在新技术驱动行业演化时出现新业务代替老业务的现象，但业务提供的功能不变。当技术驱动行业演变时，企业首先要评估新生业务对现有业务是否具有替代性。如果存在替代性，公司必须有预见地确定业务转型。分化—分化是指在现有业务基础上产生了独立的新业务，但现有业务仍然存在。如果公司业务发生分化，需要识别它在多大程度上会降低现有业务的规模，还是改变现有业务的结构，并决定公司是否进入分化产生的新业务。
联接—公司决策者必须重视和开展“联接”的业务战略管理。首先，识别公司现有业务界面上可能出现哪些潜在联接性业务，评估其与公司现有业务是否存在直接或潜在的竞争关系，然后决定是否开放这一联接。
业务模式变革—业务模式的改变可能是部分的，但当公司将核心业务逐渐转向新生业务、联接业务，或者应对竞争对手的业务替代时，此时可能需要根本性的业务模式变革。