关键是做好会议准备，
管理会议的4种类型
。会议有很多种类型。有些会议准备很充分，有些却显得缺乏准备。然而，假如我们对个人和组织的效率感兴趣的话，所有的会议都要进行好好的准备。
正式的大型会议
在这里，典型的例子是董事会重大会议、高管层会议、咨询顾问会议或股东大会、公司年度大会。这些会议通常需要事先做好准备，因为没有人想在这些人面前丢面子。然而，即使是这样的会议，会议前的准备也并非完美无缺。在此类会议中，没有经过充分准备的会议数量，远比人们想象得要多得多。
日常会议
定期的董事会、经理层会议、部门会议或事业部会议都是典型的例子。在管理良好的公司里，这些会议都能够得到充分的准备，但在很多情况下，这些会议的效率仍有大幅度提高的余地。例如，此类会议上往往议程过多。经常出现的一种情况是：这种会议既要讨论公司当前的商业运作，又要讨论公司的未来和创新。
清楚地区分这些问题是明智的，因为这些问题需要分门别类地加以解决。最重要的是，解决不同种类的问题所需要的时间是大不一样的。例如可以这样规定：在定期的管理层会议中，每隔一次或每隔两次就专门地或主要地讨论一次创新问题。
工作小组、跨部门团队等会议
通常这些会议没什么准备，尽管它们通常比前两类会议重要。准备和主持这种会议的任务，大部分情况下由小组的领导或项目经理负责。然而，他们在会议这个领域往往没有经过多少培训，也没有什么经验。这些会议往往是最没有效率的。
临时性的小型会议及讨论
这些也是会议，并且是最常开的会议，对它们的准备也是最差的。在这些会议中，经常讨论的东西都是“即兴的”问题。我相信，这是一个严重的错误，这也是它没有效率的最重要原因之一。一个管理者不应该轻易地让某个人这样表示：“我必须和你谈……”或者让人随意地闯入自己的办公室，提出：“……我能否尽快地和您……” 管理者去追求一种“开放式氛围”是可以理解的，管理者必须让他的员工觉得自己是易于接近的，但这并应该蜕化为低效率、随意要求和缺乏会议准备，
管理资料
《管理会议的4种类型》(http://meiwen.anslib.com)。我们并不需要有一份正式的、书面的议程，但应该形成一个主动询问的好习惯。“你想和我谈谈吗？谈什么内容？其目的是什么？从我们的谈话中各自能收获什么？我们大概需要多少时间来开这个会议？我如何去准备？”这样我们就能更好地知道，这个人是否是想尽快地告诉我一些事情，或是他想从我这里得到一个单方面的、只需几分钟就做出的决定，诸如，快速地浏览关于某个公司问题的最新报道，并简要地考虑几种备选应对方案。问完这些问题，我们就应该督促下属去为会议作准备（哪怕会议很短），并且让他们去考虑：这次会议的成果应该是什么。
所有下属在访谈中都会抱怨，说他们的上司和他们在一起的时间太少了；而管理者则抱怨他们和下属在一起的时间太多了。两种说法都是对的！一个人的时间总是有限的。解决问题的关键并不在于花费更多的时间，而在于让我们有限的时间更有价值。关键是做好会议准备。
许多管理者经常忽视以下事实：实际上，他们和下属开会所占用的时间是很少的，通常只会花10～30分钟来简要地讨论一个问题，然后每个人就会回到岗位上去工作。
然而，有一种会议必须超过一个小时，大部分情况下可能需要两个小时，也许时间还会更长。这种会议不是研究某个具体问题，而是研究人员问题，例如人与人之间的关系。对这种会议必须投入时间，人们要花时间说明他们的想法，寻找恰当的表达方式，克服那些可以理解的恐慌。
一个管理者有时会遇到这种情形，在谈话开始前，如果问下属：“你要和我说什么事？”这个人会避开话题，不直接回答，他会说：“我更愿意和你面对面地交流……”此时，管理者必须对这个信号做出反应。必须避免在另外两个会议之间插入和这个人的谈话，而最好可以直接了当地回答：“真遗憾，我今天实在没有时间，明天我不在办公室，周四法国的客户要过来，但在周五，10点以后，我们可以好好地谈谈……”
偶尔也会出现很紧急的情况，必须马上进行谈话，其他的安排要作相应的调整。然而，这并不是常见的情形。
本质上，人与人的关系问题不宜草率处理，在公司里和私人生活方面都是如此。解决这类问题通常不需要心理学方面的理论，而是需要时间、关注和耐心。除此之外，其他任何东西都不是真正重要的。
《管理成就生活》，弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）/著。