如果你犯了一个错误，公司是会饶恕你的，
什么样的人企业坚决不能用
。然而你背离公司的原则就会受到严厉的批评，直至解雇。——松下电器创始人松下幸之助
这是一个关于“鹰的重生”的故事。
鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。
要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。
此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑窝，并停留在那里，不得飞翔。
鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！
这篇“鹰的重生”的故事， 先生在2006年7月7日发表，引起极大震动。
难道TCL需要重生吗？
2006年9月TCL集团成立25周年了，从20世纪90年代以来，连续多年保持高速增长，品牌价值超过336亿元人民币。5万5千多名雇员遍布全球145个国家。TCL是中国人的骄傲。TCL立下自己的企业愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。TCL提出自己的核心价值观：诚信尽责、公平公正、变革创新、知行合一、整体至上。
然而，在TCL国际化的进军中却遇到了不少的麻烦。TCL是全球第一的彩电企业，是第一个并购汤姆逊和阿尔卡特的中国企业。TCL身上承载着中国公司的跨国公司之梦，承载着中国人的强国之梦。
2006年，TCL“栽”了，TCL上半年集团巨亏亿元。拖累了集团三家上市公司整体业绩下滑。 一度描述的灿烂国际化愿景没有实现。
不仅国际化遇到挫折，TCL这两年不断经历着“人事震荡”。从“手机狂人”万明坚辞职，到集团高层袁信成、胡秋生等辞职。又有不少中层管理人员集体出走。这一切不仅使 集TCL集团董事长、总裁、首席执行官、TTE董事长于一身，而且促使 深刻感到公司文化变革的必要性和紧迫性。
汪中求有句名言——“不合适的员工不放弃，市场就会放弃你的企业。”
在他那篇“鹰的重生”文章中，提出了“我有三大管理失误”：
（1）没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。
（2）没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会，
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《什么样的人企业坚决不能用》(http://meiwen.anslib.com)。（3）对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍企业发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。
久而久之，使公司内部风气变坏、员工激情减退、信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。在去年底，我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。
先生是一位视野开阔而又务实的商业领袖。他的“鹰的重生”，告诉企业界“核心价值观”的作用在企业重生之路上，一定要“把不合适的人请下车”，“不换脑筋就换人”。最近几年企业界乃至社会讨论最多的一个话题就是“执行力”的问题，请想：如果一个管理人员甚至基层员工对企业的价值观都不认可，他又如何完成企业的任务呢？
2006年8月，在中国石油化工干部管理学院一个培训班上，人事部副主任周新民发表了一篇讲话，题目就是“企业执行力与核心价值观”。讲话中他问了几个非常切中要害的问题。
（1）为什么一个具有可行性的目标却不能如愿实现？
（2）为什么健全的规章制度和明确的岗位职责却不能让企业形成活力？
（3）为什么看起来必胜无疑的决策却因为落实不力而付之东流？
真是问得好，大多数企业不也是这些问题吗？管理者的价值观以企业的价值观为基础，员工的价值观也应以企业的价值观为基础，这样企业才会有真正的执行力。
周新民先生在讲话中提出：“培养执行层对中国石化核心价值观的高度认同和忠实自觉贯彻执行的意识……”
不认同组织的核心价值观就不会有高效的执行力，就不会有企业的核心竞争力。让我们看看皇明集团董事长黄鸣先生的果断。
皇明太阳能集团是中国最大的太阳能企业，一家民营股份制企业集团。从1994年起步只有七八个人，现已有员工4000多个，品牌价值51亿元。而当初创业时，它的创始人黄鸣先生也是历尽“九死一生”，终于使企业获得了几倍、几十倍的高速增长。而到了2000年至2003年期间，公司业绩回落到 15%-17%的增长幅。是保守前进？还是改革发展？黄鸣先生要做出艰难的选择。这时企业中出现了“反对派”，包括一些有能力、有经验的中高层。对公司文化的不认同，造成了企业的徘徊不定。
黄鸣想到了杰克·韦尔奇在中国讲学时说的一句话：“什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同公司文化和企业价值观的人，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更不能说进入高层。”
于是，黄鸣先生痛下决心，分两批让企业1000多人走人，并告诉大家：如果大家不认可公司的价值观，不换脑筋就换人。
在这里，我想到一次在博士德公司的座谈会上，《向解放军学习》作者张建华先生说：“小公司经常是被市场搞死的，大公司经常是被哥们搞死的。”我感觉太有道理了。当公司在不断发展过程中，一定要搞清楚什么样的人企业不能用，一定要“把不合适的人请下车”。