当你构造自己的项目时，无论你是正在推销你的服务的咨询人员，还是被自己的企业挑选出来解决某一个内部问题，千万不要贪多嚼不烂，
麦肯锡方法：小心自己的承诺
。确定你可以达到的目标。这样做，你的目的是你可以达到的，客户也会满意。当客户带着问题来麦肯锡时，他们恨不得这个问题昨天就已经解决了，而且没有什么影响。幸运的是，绝大多数客户认识到这一愿望有点不太实际。尽管如此，麦肯锡【具体到人一般是DCS（客户服务主管）或项目主管】仍然面临着许多在最短时间给出最优结果的压力。麦肯锡是按小时收费的，而这些小时并不便宜。
项目经理（或任何构造项目的人）处在中间，一边是客户及客户的要求，另一边则是项目团队。这个团队只能推动到其工作质量开始下降的程度。一般而言，麦肯锡的顾问在其研究过程中都非常敬业，但他们也有极限。他们也有生活，他们热爱生活，至少偶尔如此。项目经理面临的挑战是在客户的愿望及预算和团队的极限之间取得平衡。这两种相对力量的理想综合就是一个由4到6个顾问组成的团队在3到6个月之间可以完成的项目，这会产生对客户而言是“实实在在“的结果。
由于在客户组织内部花费了时间，所以麦肯锡公司几乎总能发现新的问题，而这些问题可以得益于麦肯锡专家的意见。但这些问题必须在其他时间在另外的项目中进行讨论。因此，麦肯锡的项目容易产生出于自愿的新的生意。所以，只要客户对公司提供的结果满意，麦肯锡就会有源源不断的新的生意（正因为如此，麦肯锡往往不需要进行竞争）。
作为一个组织，麦肯锡特别擅长于计算在一项特定的研究中一个团队经过一段时间可以做多少事情。优秀的项目经理可以把客户和团队的竞争性的要求平衡到精确的程度，
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《麦肯锡方法：小心自己的承诺》(http://meiwen.anslib.com)。他们告诉客户：“我们要干甲事情和乙事情。我们可以做丙事情，不过那会把团队累垮的。”而对团队成员他们会这样说：“瞧，我们已经向客户保证要做丙事情，所以咱们得说到做到。”在让团队发挥到极限的同时，他们又让客户觉得自己花费的钱物有所值，而且超出了自己的期望。当然，并非每一位项目经理都这么优秀。我在公司的时候，某些项目经理就有对客户拍胸脯过分而把团队推入地狱的名声。大家都避免与这样的项目经理共事：他们对研究的最终成果的确切本质模糊不清，所以扔给团队的仅仅是想当然的事情。
从麦肯锡的经验中，你可以得出什么样的教训以便构造好你自己的解决问题的项目？如果你是一个替外部客户提供综合性建议的顾问，那么答案就简单了：你（还有你的团队）不要贪多嚼不烂，搞清楚你的最终成果是什么样的。
如果你的老板走进你的办公室说：“我们有一个小问题，我想让你负责组织一个团队来解决。”那么对你的教训就要稍微复杂一点。不要傻乐着接受任务，而且还说一句：“没问题，老板。”要是这样做了，那你可就危险了。
在你心急火燎地开始寻找解决方案之前，要对问题的范围有一个大致的概念。你和你的团队能不能在指定的时间解决这个问题？如果不能，可以要求更多的时间，更好一点的办法是跟你的老板一起坐下来，把问题细分成你可以咽下去的块儿：一项建议，一项可实施的计划，一项新的产品设计，如此等等。计算出需要多少资源才能达到你的目标，而且要从老板那里得到你可以得到这些资源的保证。在事前完成这一切，可以省去你上路几个月的时间里的许多抱怨。
在一开始就恰当地构造好你的项目不一定能保证你成功，但至少可以保证你有一个正确的开始。
摘自《麦肯锡方法》[美]埃森?拉塞尔/著，赵睿、陈甦、岳永德/译，华夏出版社2001年1月出版。