要对你的解决方案或是产品或是企业完全了解到一定程度，那就是能在30秒之内清晰而准确地向你的客户或是顾客或是投资者解释清楚，
麦肯锡方法：电梯测验
。如果你做不到这一点，那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推销你的解决方案。想像一下，现在正是一个盛大的、项目结束以后的情况说明会。你和你的团队从凌晨两点中开始就在整理你们的蓝皮书，以确保每一个字母i都有头上那一点、每一个字母t都有头上那一杠。你们都穿着自己最漂亮的套装，感觉就像是正在参加一个盛大的舞会。你的名列《财富》50强的客户的高层主管们急于聆听来自麦肯锡的哲人睿语，在公司的摩天大楼顶层的董事会会议室里，他们已经各自就坐。这时首席执行官大踏步地走进会议室说道：“对不起，伙计们。我不能待在这里了。我们正面临一场危机，我必须去见咱们的律师。”接着他转过身来问你：“为什么你不跟我一起乘电梯下去，把你们的发现讲给我听呢？”坐电梯大约需要 30秒钟的时间。在这么短的时间里，你可以告诉首席执行官你的解决方案吗？你能不能把自己的解决方案推销给他？这就是电梯测验。
许多公司都采用电梯测验（或类似的东西），因为它是确信其主管的时间得以有效利用的绝好方法。宝洁公司要求自己的管理人员写一页纸的备忘，
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《麦肯锡方法：电梯测验》(http://meiwen.anslib.com)。一位好莱坞的制片人在谈到一个新剧本时会告诉一位剧作者“给我子弹“。如果30秒钟以后这位制片人喜欢自己听到的内容，那么剧作者就会得到一个进一步详谈的机会，也许就能做成生意。贾森?克莱因在接管《田野与溪流》杂志任总编的时候把电梯测验制度化了：我的销售队伍无法向顾客解释这本杂志。当时我们的广告空间正在缩小。于是我对我的整个销售队伍进行了电梯测验的培训。我强迫他们在30秒钟之内给我介绍这本杂志。这变成了他们的很有价值的工具，到现在我们的广告每年都还在扩大。
如何把6个月的工作浓缩到30秒呢？从你的团队要说明的各项问题入手。客户想了解对每一个问题的建议以及赢利情况。如果你有很多建议，就盯住最重要的3个建议——具有最大赢利的内容。别去担心支持性的资料，等你有时间的时候再去谈它们。
例如，你的分析结果表明，作为制造商的客户之所以没能销售足够的饰品，是因为其销售队伍是按区域组织的，而实际上应该按购买者分类来组织。对于这一点，你有许多解释性的资料：按购买者类型对销售人员进行的分析、对购买者的访问资料、对零售商和批发商的实地调查等等。当你站在电梯里的时候，仅仅告诉首席执行官一点就是了：“我们认为，如果您按照购买者分类来重组销售队伍，3年之内饰品的销售可以提高50%。我们可以随后再讨论细节问题。祝您跟律师谈得愉快。”
摘自《麦肯锡方法》[美]埃森·拉塞尔/著，赵睿、陈甦、岳永德/译，华夏出版社2001年1月出版。