在瞬息万变的商业经济中，边缘是最富于动态和创造力的地方，边缘使互补的事物相融合，将部分融合为整体，使事物的矛盾两面凝聚起来成为新的综合体，
耐克借助边缘管理取胜
。边缘是新价值产生的地方，耐克公司的经历，充分说明了边缘管理所具有的挑战性。1972年耐克还是一个无名小辈的时候，就已经树立了一个雄心勃勃的目标：击败当时的市场霸主阿迪达斯。那时，耐克只有48名员工，而阿迪达斯则有3000名员工。耐克借助了一颗很好的种子。它发现了高质量的运动鞋市场，于是请来欧洲人为耐克运动鞋设计款式，随后送到亚洲工厂生产，此举大大降低了运动鞋的生产成本。耐克公司的运动鞋价格便宜，需求量大，因而其销售额一路飙升。从1972年开始的12年间，耐克的销售额翻了1000倍，从100万美元上升到1983年的10亿美元。
但是锐步把握住了市场良机。自1981——1987年，锐步的销售额增长了几近1000倍，基本上是靠填补耐克未能占据的空当，
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《耐克借助边缘管理取胜》(http://meiwen.anslib.com)。于是，耐克又借助了德明式学习型机构的原理作出了应对之举。耐克将权力下放，增加了产品的品种，推动产品线的差异化。管理战略的转变发生了作用。公司用18个月的时间使局势稳定了下来，销售额开始回升。从1993-1997年，耐克公司的销售额第二次呈现爆炸性增长，这次是从20亿美元上升到90亿美元。
然而，打击却又一次降临。这次是因为媒体和社会活动家披露了耐克使用童工制造产品的丑闻，使得耐克最有价值的资产——耐克品牌蒙上了污点，但是耐克从中也学到了深刻的一课：它不能只将顾客视为顾客，它必须像对待股东那样对顾客的全面需求作出回应。
耐克同样借助互联网，开始发起声势浩大的活动作出积极的响应，它改善了员工的工作条件，并为遍及全球的耐克品牌产品的制造商确立了各种标准并加以核实。对批评者来说，耐克可能始终都像一个只会大肆做广告的公司，是服饰工业的激进分子，作为一种全球化的象征而应该遭受抨击。这也是知名品牌的领导者在互联网的激进主义时代难以避免的。但是公司表现出的适应反馈的能力对重新获得市场的强劲势头及领导地位至关重要。
耐克现在是否能具有长久的灵活性取决于其能否保住全体股东对耐克的信赖、忠诚和支持。有了这一切，耐克才能发展壮大，甚至可以在形势不利时对产品重新定位。这样，耐克就能够在边缘胜出。