当你的人生开始一场新的角逐的时候，在你的事业掀开新的一页之际，你曾经认真地直面过这个问题吗？而这个问题又真的有那么重要吗？
有一年，一群意气风发的天之骄子从美国哈佛大学毕业了，他们即将开始穿越各自的玉米地，
“穿越玉米地”定律
。在此之前，他们的智力、学历、环境条件都相差无几。临出校门时，哈佛对他们进行了一次关于人生目标的调查，结果是这样的：27％的人，没有目标；
60％的人，目标模糊；
10％的人，有清晰但比较短期的目标；
3％的人，有清晰而长远的目标。
以后的25年，他们各自穿越了自己的玉米地。
25年后，哈佛再次对这群学生进行了跟踪调查，结果却是这样的：
3％的人，25年间他们朝着一个方向不懈努力，几乎都成为社会各界的成功人士，其中不乏行业领袖、社会精英；
10％的人，他们的短期目标不断地实现，成为各个领域中的专业人士，大都生活在社会的中上层；
60％的人，他们安稳地生活与工作，但都没有什么特别成绩，几乎都生活在社会的中下层；
剩下27％的人，他们的生活没有目标，过得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。
其实，他们之间的差别仅仅在于：25年前，他们中的一些人知道为什么要穿越玉米地，而另一些人则不清楚或不很清楚。
你或你的公司有战略目标吗？
战略的根本原则就是：不管技术如何革新，也不管革新速度有多快，战略都具有持久意义。让我们来看看互联网：不论公司是否身处其中，其赢利性仍然取决于公司所在的行业结构。假如该行业没有什么进入障碍，假如客户掌握有相当的主动权，假如你与对手之间的竞争集中在价格上，那么，互联网的存在就没有什么意义，你和你的企业还是一样的，不会有大赚头。
记得曾经有这么一句政治口号：不能只低头拉车不抬头看路。意思是说干活要看方向。其实，这句话在管理上并不过时。有一位外国足球教练说：“中国人踢球的最大毛病是头抬不起来，只盯着脚下。这个不良习惯不改掉，什么用脑子踢球都是空话，开阔视野必须从良好习惯做起”。
计划的作用是为管理者指明方向。计划是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时间内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。
这与足球运动员的视野问题是多么相似!
我们的管理者为什么不“抬头”(做计划)？原因无外乎是这么三类：
●组织系统整体认为“抬头”不重要。比赛双方都盯着脚下，谁也别笑话谁。这种情况我在看中国足球队与越南足球队比赛时见过。
这是环境问题。
●知道“抬头”重要，但头是抬起来了，球(效率)却丢了。
这是组织机体的协调性问题，
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《“穿越玉米地”定律》(http://meiwen.anslib.com)。●抬头踢球，球也没丢，但不知道该看什么，那不是多此一举吗？还是低着好。
这是综合能力和经验问题。
关于综合能力和经验问题是指要培养好战略眼光，明确该做什么，不该做什么。不妨依照下列原则与步骤：
1、计划和目标制定原则
作为一个计划，要真正有效和发挥其作用，前提是可行性。我们见到很多计划流于形式，是因为违背了基本原则，不仅不能发挥计划的作用，在一程度义上还会丧失组织信心和领导力。
制定目标计划时应遵照SMART原则进行：
●具体的(Specific)：反对陈词滥调和假、大、空的套话，一些企业和经理人所做的计划让执行者无所适从或者无处下手，我们应该学会用简短的语言明确道出你的目标。
●可衡量的(Measurable)：尽量用量化语言来描述你的目标，而不是你的目的和愿望。
●能够达到的(Attainable)：制定的目标应该是经过科学论证可以实现的，而不是主观臆断和凭空想象。
●相关的(Relevent)：制定的目标应该与目的是相关联的，目标是实现目的步骤。
●限定时间的(Time-Bound)：必须有起点、终点和时间段。
2、计划制定的步骤
●估量机会(分析外部机会和威胁及自身优劣势)
●确定机会
●确定前提
●确定可供选择的方案
●评价各种方案
●选择方案
●制定派生计划
●用预算形式使计划数字化
上述的一些基本原则，就如同告诉我们，抬头踢球时应该去观察什么。认真去看了，你会发现：原来这就叫“视野”，这就叫“境界”。只在开拓了视野，才能制定好下一步战略。
一般认为，合理的战略始于确立正确的目标。能支持合理战略的惟一目标就是超强持续赢利能力。如果公司不是从这个目标出发而是直接奔向这个目标，那么，公司很快就会被引到摧毁战略的歧路上；如果公司的目标是赢利之外的任何东西，譬如这个目标只是将公司做大，或者是快速成长，或者是成为技术领导者，那都会使公司陷入麻烦之中。
今天，一切事物由成熟步入衰退的周期已经缩短了，所以，战略的制定就显得更加复杂了。有一种学说认为，管理者们应该通过边走边看的方法来寻找战略：先尝试它，看它是否管用，然后再向前走——这基本上是一个不断试验的过程。我认为这种方法难以奏效。因为，战略在本质上是要做权衡取舍、做抉择，然后调整之。
举个例子来说，美国西南航空公司一直专注于以价格为导向的客户服务的战略，这些客户希望航空公司能提供往返各地的短程并打折的航班，而且还要求提供多种服务。这个战略一直延续了好些年。现在，该公司的行事方法与３0年前大不一样了——不过，它仍然是在为那些具有原来需求的客户服务！
西南航空公司为什么能取得巨大的成功呢？因为该公司并不是把一大堆东西生硬地绑到一起，而是在维持战略连贯性的前提下，对战略加以不断地改进。
所以我们看到一些颇有风范的跨国企业，进入了这样一个良性循环：它一直在某方面处于最领先的地位，它更具有吸收新技术的能力。它的战略制定得愈明确，斟酌取舍的标准愈清楚，就愈能抓住新的机会，证明自己的价值诉求。
在维持战略连贯性的前提下，对战略加以不断地改进，这就是克服复杂性的最好解药。
值得高兴的是，大多数成功企业在一开始，并没有在两、三或四个领域内都夺得头魁，而是一步步慢慢地来找准自己的战略。
“万事开头难”，“好的开始是成功的一半”讲的都是这个道理。你找准目标了吗，特别是管理者们？