俗语说，一个锅里吃饭，总会碟子碰到碗，
碰撞和挫折深刻的成长
。工作中，这种碟子碰碗的情况尤其多。不仅同一家公司不同的部门和人之间会发生碰撞，与不同的客户和供应商之间的合作，也多有碰撞。很多人怕碰撞，觉得麻烦，我却不这样认为。我觉得凡合作，必会碰撞。而碰撞和调整合作的过程，就是一种互相进步和提升的过程，对于个人而言，则是一种更加深刻的成长。我升任品质经理不久，发生过一次碰撞，一次严重的挫折，让我记忆深刻。而这两件事情，也使得我在此后的工作中，有了长足的成长和进步。
第一次，是在我刚升任品质经理不久时发生的。我们给一家公司生产了一批产品，价值好几十万。但客户在装配中发现，产品有缺陷，需要改进重做。这时候，就牵扯出来了一个大问题：谁的错?毕竟，谁错，谁是要承担责任的。我们公司的工程设计人员仔细分析发现，客户提供了多页图纸和补充条款，其中有矛盾。但我们的设计人员没有发现这些细节差异，按照图纸为依据进行了转换设计，致使我们生产出的产品在客户处无法安装。这种官司，有时候很难打，是类似于客户和我们都有错的那种错。但客户处于强势，在我以前的经验里，往往会全部赖给供应商。
所以，在与客户去谈判和处理前，我做了大量的准备工作。公司的底线是：我们赔一半，不能全接受。我的任务是，尽量让客户承担的多点。
接待我们的，是他们的采购总监。见面后，还没等我们开口解释，他便说：“这批产品暂时就放在我们这里，货款我们照付。我重新下订单给你们，请按照重新修改过的图纸生产，货款照付。等到新产品顺利出货后，我们再联络你们一起来，想办法处理这批产品。”
这个处理方案和答案，完全超出了我的想象。同行的工程部经理还试图再讨论一下谁对谁错，谁应该承担责任的问题。他示意停下。我从谈话中约略听出，对方需要的是解决问题，而不是非要马上追究出谁对谁错。这跟我接触过的大多数客户不同。
后来，我跟他熟了之后，问起这件事，他答：“工厂间合作，这种情况难以避免。花很大的力气去讨论谁对谁错，是没有价值的。最后，往往沦入谁强势，谁赢的境地。但也可能因此失去供应商。对于我而言，追求产品尽快上市，让整个生产系统最快速度恢复生产，比我证明供应商错了，向供应商索赔几个钱重要的多。何况，之前，我已经跟我们的设计部门沟通过，这批产品，只要进行小小的返修，就可以用在以后的返修品，或者后续的产品里，只是返修需要浪费些时间，
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《碰撞和挫折深刻的成长》(http://meiwen.anslib.com)。因此，最好的方案，就是按照修改后的图纸，最快速生产一批产品。”这是我的思维模式，第一次与客户形成“碰撞”。这次的“碰撞”，与以往不同的是，过去虽然我知道客户与供应商之间应该“协作”、“共赢”，但我比较怀疑。毕竟，现实中，每当产品出现问题，我的客户几乎清一色都会将责任推到我们身上。至少这次的事件处理，让我对工厂间的“协作”和“共赢”有了新的认识。
而且，也正是因为这次“碰撞”，使得我在当时那种环境和条件下，对与供应商的合作观念发生了变化。之前，我受到的训练，也是跟我的客户一样，有错，想办法怪给供应商。之后，我会首先站在解决问题的角度考率。我会认真分析是供应商的错，还是自己的错，尽量寻找将双方的损失都减到最少的方法来处理。如有必要，我会主动与供应商沟通，跟他们一起想办法解决问题。很多时候，我会在一个项目开始之前，甚至会主动联系供应商派人来公司，我们事先进行相关培训和沟通，这样，他们在后续的供货中，就会少出很多问题。等等。也因此，在前后的几任品质经理中，供应商对我的评价比较高。
对我第二次影响至深的“挫折”，则发生在我与欧洲一家客户打交道的过程中。那几年，公司在高速成长，产品不断转型和提升。所以，碰撞和煎熬比较多。最大的一次挑战，是与一世界500强的公司的合作。
虽然经过几年的发展，我们公司，还有我自己，都开始由那种“土鳖”式的管理、工作、思维方式，向比较规范化和国际化的方向发展。我们由过去接国内单，开始转向接国外单，以欧美和日本为主。
因为我们的产品质量提升速度较快，所以，通过了一家欧洲的世界500强公司的认证，可以向他们供货。这对我们来说，当然是个天大的喜讯。公司上下，一片欣喜。老板自然是最开心的人，在不吝赞誉我们的同时，还没有忘了发奖金鼓励。
但煎熬，也恰是从那个时候开始。我们在花了半年时间通过客户的认证后，又花了九个月的时间，来进行前期量产的磨合。实际情况是，进展一直不顺利。我们花了大量时间和精力生产出的产品，出货前，又不计成本和人力物力、千挑万选几近完美的产品进行包装。但货送到荷兰后，客户却总认为不合格。那些产品，就连我都用放大镜一个个看过了，仍然通不过客户的验收。