时下对联想国际报道最多的话题莫过于渠道整合的话题，很多企业为之发展声势所倾慕，而联想旗下的上千家代理渠道商对其发展成长可谓功不可没，
经销商：因何而动？
。为什么有的企业也拥有如此众多的渠道群而没有最终成材？有的企业渠道网络却总是容易另投他门？而更多的是艰难的找不到好的渠道商？我们知道肯定是企业与渠道之间的博弈出了问题，两者结合的效能没有得到良性发展，也可以说是两者之间缺失共鸣点，才导致了这种败局。那该如何理解企业与渠道之间的关系？
我们发现许多企业在理解与执行两者之间的关系时产生误区，主要表现为：误区一认为是简单的买卖关系。就是简单的我提供产品，你来卖，这样的企业往往认为他们之间的最大合作冲突就是产品代理价格问题，前景发展的好与坏也是产品价格问题，这种一味强调买卖关系的产品利润说其实是在把两者逼向绝路。误区二认为是简单的隶属关系，这是一种极端错误的观念。企业与渠道之间应该是一种战略合作联盟体，需要发挥双方互补的优势才能让整个联盟体受益，有些厂商一是没弄清自己的阶段优势，对需要怎样的渠道结构及什么类型的渠道商模糊不清；二是没有长远发展协作的战略思想，爱走两个极端，要么一味的下级对上级式的卑微，要么一味的只顾自己的利益，而忽视渠道为流水的兵，这都是走向失败的开始。
一味强调利润空间其实是走进死胡同
接触很多企业的招商部门，询问他们做代理的一些政策，较之其他企业的吸引参数，往往是他们说的利润空间：同行比较是最高的等等，
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《经销商：因何而动？》(http://meiwen.anslib.com)。且不说需要去核实真假，但凭以高利润经营空间这一核心说来诱惑渠道商，背后就隐藏着很大的风险危机，譬如企业的定价原则是否具有市场竞争力，企业永远不会做亏本的买卖，所谓较其他竟品高利润空间，自然是在产品质量、市场销售价与经销支持上做文章，才可能有高利润“亮点”剥离给你。这种引以自豪的加盟条件正是成熟冷静有实力的渠道商们所规避的，以为这样的条件就能门庭若市，只能说这些企业一相情愿或对市场把握的一穷二白。就像刚才所说，很多企业在建设或维护渠道时，缺乏对产品、市场以及自身企业的足够认识，动不动就拿经营利润空间说事，我们随便翻看一些招商启示，高利润、高回报率等字眼浑然夺目，仿佛这就是吸引渠道的绝招，百用不厌。我们还看到一种现象，许多经营不倡的企业，在业务总结会上，很多人哭诉企业实力不足，市场竞争残酷等因素导致市场失利，说废话吗！地上拣钱似的容易还要这么多人建设渠道、经营企业干什么！会后还恍然大悟似的拿出方案：综其原因是产品渠道利润空间不足，不足以吸引渠道商，怎么办呢！总不能让企业亏本，只好采取公司让一点，终端销售少管点，售价上升点的做法。这些销售人员回味这个销售政策还颇为得意，真不知结果还是一团糟又怎么办？
难道渠道商就只关注利润空间吗？答案自然是否定的。刚才那个公司的做法也不是没有一点诱惑力，对低端批发市场可能是一个暂时的亮点，但只追述到这个原因层次，恐怕也是维系而已，更谈不上什么发展，所以说一味的强调经营利润只是在钻死胡同。