奥克斯仅用短短的几年时间，挤入国内空调前五强，的确令世人刮目相看，
奥克斯空调三大瓶颈
。让我们进一步对浙江民企感到尊敬、佩服。在行业内，奥克斯炒作的一系列“事件营销”：聘请米卢为形象代言人，发表空调成本白皮书、“爹娘革命”等，仍然回荡在人们耳边。然而在空调行业内，通过第一次洗牌后所剩下的格力、海尔、美的、奥克斯、志高、海信、TCL、格兰仕、科龙、春兰、长虹、新科、澳柯玛等国内品牌们，现在好象日子也都不好过，据上海某部门统计05年在上海有15家空调品牌被淘汰出局。市场残酷的竞争、原材料涨价和国家强制推行新能效比等，让我们隐隐约约感觉到新一轮洗牌即将来临。毕竟这个行业国内品牌容量在七、八家最适宜了。奥克斯，这个充满浙商所独有的"草根文化"的品牌，当初凭着一股敢打敢拼、敢为人先的冲劲，以及老板的个人智慧所创造的辉煌，如今，也面临着极大的挑战，杀入前三甲?保住其在二线品牌中的老大地位?亦或不被洗牌出局?奥克斯现在所面临的，也是实际存在的关于管理、营销策略、人才战略等各方面问题，是制约奥克斯营销的三大瓶颈。
瓶颈一：营销策略方面
奥克斯空调近几年可谓一路高歌，销量节节攀升。２００１年销量仅９０万台，２００３年达２５０万台，２００４年达到３５０台，２００５年突破４２０万台，每年以近60%以上的速度增长。如今，奥克斯已经成为空调业的巨头已无庸置疑。与此同时，企业的壮大也引发了一系列其在营销策略方面的问题。
首先，几年来奥克斯在行业制造的一系列“事件营销”，虽然在一定程度上短时间内提升了奥克斯空调的知名度，拉动了销量，其中还不乏一些被营销界称奇的经典案例。但是，“事件营销”所积累的负面因素也在影响着企业自身。自今，奥克斯依然未彻底地从“低价位空调”阴影中走出来。２００５年五一普遍上调各个机型价格受到渠道商的消极抵抗那也就是情理之中的事了。“事件营销”至少造成了以下几点后遗症：１，由于奥克斯大打价格战，损害了行业利益的同时也损害了自身利益，
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《奥克斯空调三大瓶颈》(http://meiwen.anslib.com)。企业毕竟是以赢利为目的的，尤其是象奥克斯这样的民营企业追求利润最大化更显得重要。２，“优质平价”使自己从卓越的品牌中剥离出来，无形中将自身品牌与一些其它优秀品牌造成隔阂。同时也在消费者心中留下了低端价格空调的不良印象。当初“事件营销”的另一品牌格兰仕空调今天就尝到了苦果。３，过度依赖价格成为营销人员做市场的主要手段，企业缺失核心竞争力。４，各种“营销事件”也仅仅是零散的战术创意而已，企业失去了系统的营销思路。其次，奥克斯是由电能表起家，电能表是它的主导产业之一。两者的销售模式有很的差异。而在奥克斯空调身上依旧可以看到工业品销售模式的阴影。今天，家电业的市场再也成熟不过了。在营销思路上，奥克斯让人的感觉是它仅仅在做买卖，更多地忽略了市场的概念。漠视或歪曲理解市场导向意识和客户导向意识。另外，如何与渠道经销商们建立共赢的战略伙伴关系这点上，奥克斯也没有很清晰的思路。总之，在营销方面没有系统的全面的规范统一的策略。
再者，市场难以精耕细作。由于目前奥克斯除广东浙江江苏等几个省外，大多在每个省只设立一个营销中心（相当于办事处），往往一名业务员负责一个地区（市），因此对销售人员只有业绩的要求，缺乏相应的指导、培训，销售人员在市场上完全是在单兵作战，缺乏市场支持，有的话也是流于形式。整个属于放羊式管理。同时售后要做到海尔式的五星级服务还有一定距离。另外，奥克斯总部并没有真正将权利下放到各营销中心，所以，形成的“市场──业务员（经销商）──营销中心──片区总监室──总部”这样的信息反馈和传达链，极大地制约了市场反应速度。
最后，薄弱的市场推广和品牌推广已经制约了奥克斯前进的步伐。目前，奥克斯在总部设有市场策划推广科，在各营销中心没设市场部或推广部。总部推广科高高在上，很难参加到一线市场中去。２００４年曾在各营销中心安排推广经理一名，试想孤军一人能做好一个省的推广吗？所以后来也就撤了。在一线市场上业务员既当爹有当娘，由于素质普遍较低，又缺乏必要的培训，因而在区域市场很难见到推广活动。要说有的话，也就是搞点促销活动（无非就是返现金，降价），但往往是无果而终，浪费公司资源。品牌推广方面，公司在央视上也投了些广告，但效果如何？在零售终端，消费者的认知度还是很低，老百姓看来是不“买帐”。