都在导入炙手可热的深度分销模式，都在招聘庞大的销售队伍，都在执行深度分销，都在说、学、做好执行力，都在接受和体会着：深度分销最主要的成功要素是员工的执行力，
深度分销谈－－深度分销的执行力何在？
。可是，很多企业做了几个月甚至几年下来，都对深度分销的执行力具体表现为什么还是莫衷一是—深度分销的执行力到底体现在哪些方面呢？我们怎么在现实中老是感觉很混沌？李经理作为某一饮料企业的执行深度分销项目的经理，原来也是从传统的大批发、大流通式的分销转过来的。可以说，对分销业务的执行力在哪些方面非常了解，如订货、收款、区域开发和维护等。但是，对深度分销的管理，也是“新媳妇上轿—头一遭”！即使也听过一些深度分销的培训课，基本上也都是一些纯理论的东西，讲到“深度分销最重要的就是执行力”就打止了，下面没有更多的一些引申。他只能在黑暗中去摸索和总结，有时实在没办法，只得自然不自然地将分销的执行力拿过来用。
很多企业都听说过“拜访八步骤”，是对终端拜访的方法浓缩，这肯定是深度分销执行力的重要部分，但是，做过深度分销的人都知道，深度分销的执行力远不止此。其实，真正的深度分销的执行力应该体现在以下这些非常重要的方面。
一、 线路拜访八步骤是基点
线路拜访八步骤，是一些著名的国际快速消费品牌企业在多年的运作过程中的经典总结。其实类同于广泛应用于生产的流水线管理。通过在销售拜访过程中近似流水线管理，使业务员业务运作过程容易上手，拜访过程的内容易记和理解，拜访语言亲切通俗易懂，不但能获得良好的客情，同时拜访动作规范和有序。
除开以上的规范化、流程化、标准化之外，拜访八步骤还体现了非常重要的一点，那就是业务指引对业务员能力的提升。在很多国际品牌快速消费品企业，都存在这样一些小册子：将客户可能的异议，通过研究，给予一定的关键点，使业务员对这些问题的解答能切中要点，处变不惊，从容应答。这种行动指南就成了这些企业的制胜法宝和成功秘诀。
当然，由于行业不同，具体情况有异，产品也可能有别，很多国内一些企业开始按照拜访八步骤的蓝本，揉合本企业的特点，进行组合或创新，这也是值得鼓励的。但是，最重要的一点，不是先优化这些条条框框的东西，而是要将其本质的东西—良好的执行力，先不折不扣地沿袭过来。
拜访八步骤的内容为：“准备、打招呼、店情察看、产品生动化、拟订单、销售陈述、回顾与总结、行政工作”八项内容，很多企业将其店情察看项进行引申，如发展成“向上看挂旗、向前看陈列，向下看堆头”，等等都是很好的发展，但有的企业却将店情察看或产品生动化省略，或者最后才进行生动化，都其实是未能完全掌握拜访八步骤的精髓的表现，
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《深度分销谈－－深度分销的执行力何在？》(http://meiwen.anslib.com)。李经理不但外请了几次培训老师来讲深度分销和拜访八步骤，自己也在工作会议中多次提到了拜访八步骤的执行，但都是原封不动的外来版本，不少方面与公司的实际情况不符，结果只是手下员工课上和会上听着，实际上在应用过程中都“按照做不是，不按照做也不是”，最终执行力出现走形。
二、 拜访工作七大内容不多不少
拜访工作到底有多少内容？这是深度分销的终端业务员比较困惑，主管也难考核的一个地方。
在现实中走访很多执行深度分销的同一企业的不同市场，我们都会发现，很多区域的深度分销业务员的工作内容都会跟其他区域不一样，有的甚至完全不同，这是为什么？拜访工作的具体内容，都是按照当地主管的意思来做的，企业总部根本没有统一的标准或者说是经过研究总结后的具体方案。
发现过某企业在做深度分销培训时，对深度分销终端业务员的要求远比分销业务员及主管的要求高得多，也多得多，如政策执行能力、价格执行能力、生动化执行能力、解决问题能力、销售能力、沟通能力、谈判技巧......多达近二十项！这对深度分销的终端业务员（有的叫助代、MDR、DSR等等）来讲，企业要求他们是全才，这是不切实际的！因为真的每一个深度分销的终端业务员在所有这些方面都有杰出表现，他们远比主管或经理的能力强得多，至少是一个做大区经理的料！
国内企业有时想得很细，想得很周到，但不系统，更是没有关键点，这不但是一个极大的缺限，还有可能误导工作！所以，将执行深度分销工作的终端业务员拜访工作内容归纳为主要的几点，这很重要，也很必要。
“终端线路拜访、信息收集管理、售后服务、客情沟通、生动化陈列、问题反馈及处理执行、订单式销售”，这就是终端业务员的拜访工作的七大内容！应该来说，是缺一不可的，也是没有必要再作更多的增加。作为一个厂方到终端的重要代表，业务员每到一个售点，都有责任将以上工作完全贯彻执行到底。
很多企业的深度分销做得不成功，或者说跟实施深度分销前没什么区别，主要是对终端业务员的工作内容一则不清楚，二则即使了解了，也没有完全执行。到后来，就出现越来越多的变形，最终成了四不像，完全脱离了深度分销的内涵。
很多企业说，我的终端业务员主要工作应该是服务啊，服务好了，业务自然就上去了。这听起来很不错，也很有道理，但是，终端服务必须要以目标管理为前提，如果放之让业务员在终端“服务”，这种不能量化的工作，最终肯定会失之于松散和磨洋工！
李经理手下这帮业务员分为八大区域，他每次去督导不同的市场时，这个区域的业务员只做售后服务，只是问终端“老板，经销商送货及不及时啊，产品质量有没有问题啊？”，而到了另外一个区域，却见这个区域的业务员只是一个劲地填报表，填完就走，而去第三个区域时，业务员跟各个终端的关系非常好，坐下来就瞎侃，侃了就跟终端店老板一起吃饭，吃完饭就又去下一家聊天，整个一个悠哉游哉的潇洒少年！这些，都是这支队伍不能清晰地知道自己应该干什么的突出表现。