有一次，一家企业的营销副总和我沟通，提出了这样的观点：“当你的企业实力不够强大的时候，要采取跟随战略，这样更安全”，
跟随不是战略，跟随更不安全
。他还为了证明这个观点列举了很多例子。听完我多少有一点啼笑皆非。不好意思反对，也不能认同。不好意思反对的理由是中国绝大多数中小企业都是这么做的，而且也有不少成功的案例；不能认同的原因是跟随不一定安全，跟随不能成就一个真正的“百年老店”。
对“跟随战略”一词的质疑
一家汽车企业老板有一次在CCTV接受采访时提到，他们正在学丰田，试图复制丰田的模式，并称之为“跟随战略”。为了不让人抓住“把柄”还补充了一句“不是单纯的跟随，要在跟随中创新，在跟随中超越”。
然而，问题就来了。企业制定战略的很重要的一个目的就是，尽可能不让竞争对手模仿或超越。我们有理由相信，丰田是有战略的公司，那么，你凭什么跟随人家？又凭什么去超越人家呢？
懂战略的人都很清楚，构成战略的最基本的三个要素是：独特的价值诉求、清楚的取舍目标和精心配置的价值链。跟随别人，人云亦云，很难得到有别于竞争对手的价值诉求；很难拥有清晰而独特的目标选择；更难的是配置一套相互配合的、促进的、可连续改进的价值链。
这位老板所提到的“跟随战略”，其实就是“学习”和“复制”的概念，他们学习丰田，学什么？没猜错的话，学习其TPS（Toyota Production System）。类似这样的生产管理和质量管理的方法很多，比如国际上比较认同的TQM、6西格玛，国内比较熟悉的海尔OEC、邯钢“模拟市场核算实行成本否决”等。严格来讲，这些都属于流程优化的范畴，是实施战略过程中的被选活动之一，你可以学它，甚至可以积极的用它，但这不是你的战略。而在后面提到的“创新”和“超越”，也只不过是企业某种努力和奋斗目标而已，也不能代表战略。
因此，我们可以得知，“学习＋复制＋创新＋超越”的简单叠加不能形成有效战略，这些企业行为应该是实施战略过程中的某种可选的做法和目标，而不是战略本身。所以，笔者对“跟随战略”这一词提出质疑，至少目前认为，这不是什么战略的概念，也提醒中国企业不要把“跟随”当成自己的战略，
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《跟随不是战略，跟随更不安全》(http://meiwen.anslib.com)。跟随，潜伏着更大的危机
跟随他人，可能在表面上不会犯太大的错误。因为，大家都是这么做的，我错了，其他人也不例外。所以，很多企业老板，尤其中小企业老板很愿意这么做，死跟市场上的“老大”、“老二”，他们做什么，我们就做什么。然而，这往往会带来更大的隐患：
1、生存以利润为代价。
也就是说，人家吃饺子，你喝汤；人家吃豆腐，你捡渣。这样的例子也不少，几年前在中国乳业，很多中小企业跟随伊利和蒙牛做UHT（利乐砖和利乐枕）奶，但时至今日事实证明，在此品类上真正赚到钱的可能只有伊利和蒙牛。其它企业似乎都没有赚钱，甚至有些企业卖一包赔一包。
为什么呢？因为大企业有很大的成本优势，他们的单位固定成本相当于你产品的相应成本的1/10，甚至更少，你怎么可能和他们比呢？所以，人家打得起价格战，也赔得起利润率。而中小企业就没有这个实力。
2、竞争以模仿为手段。
面对“跟随”这个话题，不少企业老总很会辩解，说“有可口可乐，就有百事可乐；有麦当劳，就有肯德基；有宝洁，就有联合利华；我们为什么就不能跟随别人呢？”
乍一听，有道理。但仔细琢磨就没道理了。因为，这番话至少混淆了两个概念，一是行业和市场的概念；一是企业和产品的概念。可口可乐做饮料，当然百事也可以做，这是行业的概念；宝洁是洗化用品巨头，联合利华也是，这是企业的概念。但是我们在这里所谈的是市场和产品的概念。
在一个细分市场上，跟随别人，模仿人家做产品，模仿人家做宣传，难以获得真正的竞争优势。早期中国八大可乐的消失、目前中国人开的那些“西式快餐”的死亡等都告诫我们，单纯的模仿是不能持续太久的，要么勉强维持生存，要么悄然退出市场。
3、品牌以短命为命运。
“跟随”的很大一个特征是在顾客体验的各个环节上和竞争对手相似。也就是说，开发一个跟对手相似的产品，制定一个相似的价格，应用相似的渠道，并采用相似的宣传手段。这样做的结果是，给目标顾客的感受都和对手差不多，顾客难以辨认你的优点，只是把你当成其它品牌的替代品来使用，无忠诚可言。于是，你要获取更多的生意，可能唯一的做法就是要杀价，把产品卖得更便宜。
但问题是，在一个细分市场上打起价格战后，谁更吃亏呢？当然是弱势品牌。因为，弱势品牌的最大特征是消费者对你还没有什么深刻的印象或稳固的价值认同，这个时候你要降价促销，给你的目标顾客带来的品牌形象便是“扫地货”。最后会陷入“越降价越难卖，不降价更难卖”的尴尬境地，品牌价值不断贬值，从而走向死亡的深渊。