千挑万选找到了资质过硬的经销商，两个月下来，该市场的销量却让厂家大失所望，沟通式培训解开经销商心结
。随后，由于厂家减少了投入而引发厂商矛盾。这时，厂家对经销商是听之任之、不管不顾，还是主动伸出手来帮其找到“治病良方”？选择前者或者后者，导致的结果截然不同：或者“一拍两散”，或者“花好月圆”。
W公司是一地方啤酒企业，今年在H省推出一个全新品牌——WX，战略导向是引领H省中档啤酒（零售指导价定为每瓶3元）市场，并形成一个能忠诚自己品牌的大众消费群，跳出H省啤酒低价搏杀的圈子。W公司在地级工业城市A市寻找的经销商在资信、网络、运输、仓储方面都不错，但经过两个月的运作，此市场远远达不到W公司的要求，销量明显落后于其他市场。面对这种情况，我作为区域经理对此市场的投入开始谨慎起来，但这种做法随即引起了经销商的抱怨。经销商认为公司不支持、不守信用，积极性大为降低。
如果不能及时从根本上解决问题，厂商矛盾将会越来越激化，最终的结局就是“一拍两散”。问题究竟出在哪里？如何引导经销商尽快改变这种现状？我决定到A市走一趟，对经销商进行一次沟通式培训，帮其找到“治病良方”。
把脉辨症开处方
调研：
到A市后，我首先进行了市场调研，了解到如下情况：
◆价格策略的执行：经销商未按公司的要求执行价格策略，而是按白酒的操作思路进行，自行设定价格体系。
◆渠道：经销商只做餐饮终端，而不重视流通终端。渠道的控制力与报酬力没有得以体现，注意点主要放在激励餐饮终端服务员的推销力上。
◆消费者反映：酒质无可否认，但价位太高。
◆品牌认知度：消费者大都知道今年出现了一个啤酒新品牌——WX，但没有见到过。可见WX在此市场的占有率多么低（不足5%）。
做完市场调研后，我决定与经销商进行一次初步沟通，
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《沟通式培训解开经销商心结》(http://meiwen.anslib.com)。初步沟通的目的，一是在未完全摸清情况前，引导经销商多反映情况和提供我想知道的东西（我尽量控制自己少说），为沟通式培训寻找突破口；二是提前做倾听者，避免经销商在沟通式培训过程中过多反映问题而中断培训。初步沟通中，经销商反映的问题主要有：按厂方的操作思路做不成，厂方要求经销商每箱（纸箱装，每箱12瓶）毛利控制为4元，经销商认为利润太低（这也是他不做流通终端的原因）；厂方指导终端操作零售价为每瓶3元，经销商认为在市场上行不通，理由是终端经营者每瓶只能赚1元（还需要收回空瓶），而其他箱装酒每瓶能赚3元～10元，因而经销商认为必须给服务员兑奖才能保持动销。
诊断：
通过市场调研和与经销商的初步沟通，我诊断出了经销商的主要“病因”：经销商的啤酒经营理念与厂方不一致，对厂方的做法没有理解，用经销白酒的经验来做啤酒市场，导致在价格策略的执行上偏差很大。因此要医治好此市场，必须先治好主要病症即经销商经营理念的偏差。经销商所反映的其他问题应先搁置一边，否则就会陷入解决繁琐问题之中。
处方：
从分析价格入手，对经销商进行沟通式培训，改变其经营理念。
经验总结：
1.调研与诊断应摆在首位
通过调研找到问题所在，这是沟通式培训的前提。调研是一个备课过程，只有备好课你的培训才具有说服力。“八分备课，二分培训”，调研的内容是沟通式培训引用事实的来源，用调研的事实说话，避免用不切实际的空洞理论与客户沟通，这是沟通式培训中始终要注意的问题。
2.目的要明确
即处方要对症，否则你的培训是进行不下去的。如果处方不对症，随后进行的将会是一场辩论，而不是培训，很有可能最终不欢而散。培训中的一切分析都要为达到目的服务。