“招商”这个东西老板很喜欢，开一个会就实现渠道建设一夜即成的梦想，这可是老板们梦寐以求的事情；不过招商可是市场营销部的噩梦，一听见老板要做招商，市场部经理腿肚子就转筋，
七个要素定输赢－－CooCare渠道招商会纪实
。做个品牌传播、市场推广多好，好歹也有点效果，销量考核是明年的事情，结果好坏到时候谁也记不起来和你算帐了。招商就不一样了，大把银子花出去可要求能现场收回更多的真金白银，市场部经理暗自叫苦：公司没有知名度、产品品牌更没有知名度，产品是上市的新产品，谁买帐？招商不成，老板可不听客观理由。我们接到的就是这样一个任务。软通科技2003年在北京成立，一直做品牌PC的随机软件，很多品牌PC的软件都是由软通科技提供的，市场占有率一度超过50%，可是在普通消费者中没有任何知名度，是个典型的隐性冠军。2006年，公司开始正式整合多年积累的技术开发一个基于互联网的远程电脑服务管理平台网络——CooCare，一来让电脑的远程服务通过网络来实现，彻底解决的电脑服务的上门问题；同时这套网络平台提供了标注化的服务工具与业务流程，让电脑服务不再依赖与工程师个人水平，彻底改变传统电脑服务的作坊模式，实现标准化的工厂模式；这个平台为专业的IT服务公司插上了翅膀，从此摆脱了地域限制；CooCare不仅仅实现了服务实施的远程化，同时实现了服务交易的网络化，让电脑服务插上了电子商务的翅膀。
产品推出后，由于老板的策略定位，并没有投入多少广告推广CooCare，而是采用了步步为营的手段，通过销售经理在各地开拓大客户，寻找有实力的总代理来实现产品的快速推广。然后通过总代理来在当地省份招募加盟服务商。
渠道招商工作需要一个样板市场，这个样板市场的招商工作就落在了市场部的身上。
针对市场调研和多年对it市场的了解，以下几个要点将决定招商的成败：
1、哪里可以作为样板市场？
样板市场为市场树典型，只能成功，不能失败，地点选错了影响全局，样板市场的选择需要注意几点：
1）经济尚可，具有一定的市场消费能力，放牧得找有草的地方，
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《七个要素定输赢－－CooCare渠道招商会纪实》(http://meiwen.anslib.com)。2）对周围没有主动辐射力，万一失败，坏的影响不至于扩散而影响其他地区，这个当年小平同志选择深圳特区的道理是一样的。
3）当地具有高度认可产品的总代理商，这是成功的关键因素，认可理念的代理商可以发挥超过我们想象的能动性。
4）总代理商要具有很好的营销意识。样板市场从零做起，客户认知度为零，能成功运作起来，靠的是营销推力，靠关系起家的代理商，靠钱砸的代理商，统统没有借鉴意义。
目前已经有几家总代理商和我们洽谈过样板市场的事情，我们最终选择了山西，一来山西的经济水平整体不高，但是具有消费能力的人可不少，满大街跑的汽车可不点也不比北京差；山西对周边没有辐射力，万一失败了不至于影响全局；更重要的是山西省的总代理昌弘科技王总非常认可CooCare的理念，而且做明基全线总代理8年，经验丰富，而且在当地人脉深厚。与王总沟通后一拍即合，一场客户交流为形式的渠道招商会紧锣密鼓开始筹备。
2、怎么确定主办方？
这次会议邀请的可都是当地小有名气的IT商，大大小小的世面见过不少，并不是谁开招商会都能请得来他们的，这一点我们巧妙地解决了。英特尔2006年投资了软通科技，并在很多领域和软通科技合作，CooCare是关于PC管理与服务的，英特尔很开心看到能够促进PC市场发展的举动，这一点上英特尔绝对具有大家风范，AMD比不了。英特尔同意作为主办方参加这次会议，并派出代表发表主题演讲。于是这个会议摇身一变，成了英特尔主导的，软通科技主办的，太原昌弘科技协办的英特尔的一场会议。
3、会议的形式如何确定
在中国有一个奇怪的现象，任何好东西都会被一拥而上的模仿者、跟进者和行骗者迅速毁掉，招商会是一个非常好的厂商合作手段，可现在成了圈钱骗钱的老鼠会。你说你要开招商会，大家都会对你嗤之以鼻。
我们换了个形式，叫客户研讨会，因为来的都是公司老板级别的，我们给会议带了个高帽子叫做“高级客户研讨会”。这样一来，行业巨头英特尔出面组织的高级客户研讨会，能参加的都是英特尔的高级客户，很受尊敬嘛!能去就去。