国庆刚过，A品牌大区经理王军就接到公司刘总的电话，有重要事情商议，
绝地反击：A品牌Z区域市场“起死回生”记实
。王军顾不上国庆期间的劳累，马不停蹄赶往公司。刘总开门见山，借调王军到Z区域一段时间，希望他全力以赴能将Z区域局面扭转过来。对于Z区域的情况，王军也知道大概情况，那是被喻为A品牌“死亡”市场的区域。因为两年前时任区域经理个人原因导致Z区域几乎是遭受毁灭性破坏。因为近两年行业整合，资源紧张，Z区域也象走马灯般不知换过多少任经理，一直无法解决。刘总接手已换过四任区域经理，刘总告诉他，此次派你去，公司全力支持，希望你竭尽全力，将Z区域来过180度大转弯。此次派你去只能成功，不管付出多大努力，公司将采取非常规手段支持保障该区域的市场启动与运做。
王军知道刘总对他的期待，也明白自己责任重大，没有责任去推脱与回绝。因为王军目前是公司最强势、业绩最好的大区经理，而且王军就是从Z区域培养出来的。所以刘总选择他去。
Z区域到底存在什么问题呢？王军也知道部分，但不具体，他要求刘总先给他三天时间，他去Z区域一趟，回来再谈。
三天时间，王军对Z做了深入的了解，区域现状确实出乎他的意料，称之为“死亡”的市场一点也不过分：
1、 数据分析：Z区域属于本省西部地级市，管辖7县2区2市（县级），总人口600多万，经济水平处于全省中等，以旅游业为主。行业总容量为1、8万台/月，有效店面大约在500个。400-1000台店面有3家，其中最大店面可以达到1200台/月。200-500台的店面约40个，其余大多为几十台到一百多台的店面。按照A品牌在该省的平均占有率计算，Z区域应该有千台左右的销量。
实际又怎样呢？
1）A品牌每月大约150台上下，刚过的十月黄金周也只有80台。
2）合作的商家只有4家且都是当地三流商家，店面为5个而且全部不在县市中心区，业务人员3人，促销员4个。
3）每月固定开支在2、5万元，每台利润在80元左右，所以按实际销量计算完全是入不敷出、严重亏损。
2、 品牌印象：A品牌在全国属于行业一线品牌，而在Z 区域又是什么形象呢？按照实际市场占有计算连三流品牌的量都没有；论口碑，大多数经销商认为A品牌是国产品牌质量不稳定的代表，产品价格高性能差，售后处理时间长，费用高，是不讲信用的典型。按照行规应有调价补差，可A品牌2年前的调价补差至今没有落实，前期承诺的由商家垫付的市场费用也化成了泡影，有商家向省分公司甚至总部反映却悬而未决。对业务人员，认为A品牌的业务都是无法解决问题，不中用的无能之辈，瞎混。促销人员工资低待遇差，而且经常拖欠，
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《绝地反击：A品牌Z区域市场“起死回生”记实》(http://meiwen.anslib.com)。3、 终端状况：Z区域稍大一点的零售商都在之前自行降价将库存亏损清理完毕，现在合作的几家是因为损失少而且库存尚未清理完，或者是因为与个别业务关系好仍然给点面子在撑着的，货源基本还是几个月前甚至一年前的老型号，而且价格高得离谱，近期的新品有也是一两台做做摆设，仅有的一些少量礼品也被挪做他用。终端形象如门头、灯箱广告、专区位置压根没有，专柜已改装成其他品牌或者变成杂货柜。促销活动与礼品。
4、售后处理时间慢，因为很多商家停止合作，业务人员根本没有前去沟通，而且在该区域的前期维修网点已不再服务。
掌握了大致情况，王军与区域经理进行了简单沟通，要求其在一天时间内做好以下四项工作：
一是将整个区域前期遗留问题分类做出总结，如补差、市场、促销等费用并且落实实际情况；
二了解经销商库存与经销商合作意图；
三是收集商家、业务员、促销员的市场建议及个人意见；
四是发布招聘业务与促销员信息。同时自己赶回汇报并针对具体情况起草市场规划。
两天后，王军拿着区域经理的总结与自己的规划书，与刘总进行深谈并提出八点要求：一借调公司一台小车做为区域跑业务用；
二是行政部对区域招聘人员开倾斜政策，保障业务与促销及时调用与更换；
三是对Z区域人员的激励从目前的销售为起点落实，保障人员战斗力。
四是市场部的支持保证到位，
五是前期问题处理给予支持，解决部分突出问题，调动商家信心；
六销售保障新机供货，
七是售后清理前期维修机器；
八是以上保障落实王军保证在一个半月后全面启动Z区域，提升销量到600台，然后“还政于司”。
前七条是要求公司的，第八条是给公司的信心。
刘总召集各部门主管会议，一一落实责任。
在与公司达成“君子协定”之后，王军驾车前往Z区域，开始他四十五天的“死亡”市场征战。
根据王军的工作安排，分为两个方面进行，对渠道与终端：一是解决渠道店面上货；二是拉动终端零售，建设终端品牌形象；三是稳定销量并提升与稳定。对内进行资源安排与分配，进行人员调整与激励，完善办事处管理。