中小企业的危机来临，不是今天才有的结果，而是一直以来就伴随着中小企业的成长一直存在着的，只不过在危机来临时显得更加突出而已，
企业用人的“轻“和“重”
。此次危机是世界范围内的一次金融危机转向实业危机过程，中小企业普遍感受到了寒冬。在国家积极出台自救的过程中，一方面体现的是国家要实现整体升级的结果，我们国家不能够再在资源和环境方面进行透支了，我们交的市场学费已经足够多了；另一方面就是企业自身的问题了，主要生产的是一些低端的、低附加值的、OEM等产品淘汰是必然的。还有一点就是中小企业尤其是家族企业对人才的重视程度不够，我曾在《解析中小企业的过冬之策》里阐述了制造型企业一定要拥有三高人才,这是中小型企业能够持续不断发展的根本。在这个冬天里，中小型企业更应该在人员的招聘和使用上避免陷入以下的六个误区：误区之一.重招聘，轻选拔；
君不见我们无论是在常规的招聘会现场，还是网络媒体的招聘企业里，总是看到一些企业总是在招聘一些关键岗位工作人员，尤其是企业的高管。如果是企业里的普通员工也就罢了，因为企业必须要保持相对的流动性，我们也很好理解的。不但如此甚至有的企业中层骨干也是常年招聘。我们对此有三点分析：第一，企业通过招聘会或网络招聘做广告，显示企业在应聘者中的实力；第二，就是企业这是招聘一些不重要岗位的人，怕引起不了别人的注意，就把中高层的人员也给招了，但是并没有该职位的需求，欺骗应聘者；第三，就是企业真的是需要该职位的人员，但是如果一家企业常年招聘高管人员，是不是企业也存在问题。为什么不能考虑自身因素，一味的从外面引进呢？企业完全可以通过内部人员的岗位竞聘来提拔人才，对人才进行拔高使用。这也符合人才的成长规律，也正如彼得•德鲁克所说：任何人对于工作岗位都是从不胜任到胜任，然后又从胜任到不胜任。为什么企业偏重于外来和尚呢？一是企业内部真的无人胜任此岗位；第二认为外来和尚好念经；第三就是人性的因素，人力资源或者说老板对下属的缺点看的比优点的分量重了，如何用人存在问题。人才是用出来的，不是招出来，即使适用企业的人才，如果企业不会用，也一样会流失。同时企业要注重人才的培养，使用和提拔通路的设计，培养出真正对企业长期发展的有用人才。那么企业的管理者一定要站在企业战略和持续健康发展人才战略上来关注人才，认识人才的标准，
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《企业用人的“轻“和“重”》(http://meiwen.anslib.com)。误区之二.重经验，轻指标；
在企业招聘和内部提拔人才的过程中，多数情况都会从该人才的经验上进行评判，这个人才能否胜任这个岗位的工作。就拿我们招聘应届大学生来说，也是这样的，经验被放在了首位。有些工作对于应届毕业生来说，熟悉工作并不是件很困难的事，或许只是培训一下就足以胜任了。但是由于经验我们大多数情况会将其排在公司之外，有一种情况就是企业对岗位的要求和提供的薪酬待遇实在不能招到合适人才时才会提供给应届生。其实我们在招聘时忽略了，人才不能忽略的因素：知识、技能、经验、道德等众多指标。而不能片面的追求经验，有时会被经验所累。还有，就是招聘的人才在以前的工作中所作出的工作业绩指标，也应该被考虑在内，因为指标完成的好或出色，证明其能力高。但这个不是唯一因素，因为人才在不同的企业发挥的作用是不一样的。要避免一个误区：人岗不匹配。有两种情况：一是招来的人才超出岗位的水准太多，高级人才低岗位；一是招来的人才远远不能适应岗位的需求，低级人才高岗位。这都会使得在此岗位工作的人时间不能长久，招聘人才就会变成一种常态。企业一定要避免这种情况出现，要找到合适的人才，也可以比岗位高一点，人才工作起来游刃有余，更有助于信心的提升。也可以是比岗位稍低一点，可以促进人才的成长和提升。
误区之三.重人情，轻能力。
在中小企业里，尤其是中小企业里的家族企业，一般在招聘人才时都是由老板亲自面试，或者是老板的助理、办公室主任、企管部等来选拔人才。而他们在招聘时根据岗位工作的不同和职位的高低往往会将自己的亲戚、朋友、同学等招到企业里工作，根据各自的特点分配给相应的工作，在企业的创业初期家族企业通过此种方式能够快速的发展，可是一旦企业成长到一定规模以后，这种错综复杂关系网就会变成企业成长的最大阻力。再者由于招聘人员本身的职业素养局限，不能对人才进行全面的把控，在选拔人才时，多会根据自己的习惯和经验，以及主管判断，造成对人才招聘指标的失衡，这也必然会给企业在运作过程埋下重大的隐患。再者由于招聘者自身的局限性，不能够正确认识和理解所招聘岗位的实际情况和胜任要素，招进来的人员会需要一个相对较长的时间来适应岗位的工作习惯。