该死的经济危机突然袭来，到目前仍然深不见底，
经济寒冬如何激励员工
。企业冬天一天比一天寒冷，业务下降，利润锐减。曾经扩张时期的万丈豪情，不得不变为收缩战略的艰难应对。同时辛辛苦苦建立起来的销售团队，也被弄的士气低迷，一蹶不振。降薪是个技术活
市场萎缩，利润下滑，企业首选降低人力成本。人员工工资不是不可以动，关键是怎么动，动了会产生什么样的后果。怎么实现降薪策略得以平稳着落，不让降薪成为员工不良情绪的种子。
A公司杨总经理在春节后的第一次销售会议上宣布，由于公司业务迅速下滑，盈利水平严重下降，经公司相关领导研究，决定将所有销售人员的工资下调30％。这是已经决定的事情，希望大家顾全大局，不要有什么情绪。当天会议还是照常进行，也没有发生什么意外情况，杨总以为这件事情也就这么过去了。
第二天，刚进办公室，秘书小刘就送来了7个分公司（办事处）经理的集体辞职报告。杨总当即就暴跳如雷：这一帮狼心狗肺的东西，平时公司的口号喊的嗷嗷叫，要死心塌地跟着公司干，现在怎么能说翻脸就翻脸呢？真是“狗掀门帘——全凭一张嘴！”这几年公司哪点亏待过他们啊？公司每年给他们每人最少都在40万以上，还都配了20万以上的轿车。现在不是经营出现问题了嘛！怎么就没有一点忠诚度呢？要走都走吧！
可转而一想，7个经理掌握的是公司销售的半壁江山啊，他们一走，公司的市场不等于是折损过半？
事情还没有完，后面接二连三地有不同层级的销售人员提出辞职，杨总陷入了“辞职门”泥沼，苦不堪言……..
C公司的经营也出现了和A公司同样的被动局面，公司营销高层决定也采取降薪策略，减少人力资源成本来应对出现的危机。
公司包了一个依山傍水，景色宜人度假山庄，将200多名城市经理及以上级别的销售干部召集起来，开研讨会。重点是讨论经济危机给当前行业和企业带来的威胁，公司如何平稳度过当前所处的危机。
会上，总经理与董事长分别做了开场发言，充分肯定了各级销售人员给公司创造的价值，将公司当前所面临的实际问题做出了深入阐述。态度诚恳，措辞感人，员工无不为之动容。接下来就分组讨论，过程轻松，氛围融洽，总经理不停地穿插于各个小组参与讨论。其间，几乎每个小组都将降薪作为首要话题讨论，有的提出降薪的比例，有的提出干部带头等建设性的意见。参会人员都纷纷表态，愿意与公司共同度过难关。
公司根据大家讨论的结果进行汇总，在降薪幅度上，分公司经理级别以上人员薪水降低35％，城市经理降低30％，基层主管与一线员工降薪25％。在会议结束晚宴上，董事长与总经理高度评价了了员工识大体，顾大局的思想觉悟。
C公司的降薪政策得到顺利实施。
A公司和C公司目的都是为了降低人力成本，但是造成的结果却截然相反。在施行政策的过程中，两种不同的工作方法决定了两个不同的结果。工作方法也是企业管理风格的体现。A公司的管理明显缺乏民主，是完全以企业意向为主导的强势管理，这种管理风格是需要付出代价的。C公司则更多地体现出了充分发挥员工主人翁意识的人性化管理。
在企业扩张速度快，利润回报率高，员工收入很可观的情况下，缺乏民主，没有透明度的铁腕管理，员工会买账，高收入平衡了不满情绪。长期的员工积怨是企业在高速发展过程中，给自己埋下的一颗定时炸弹，任何形式的企业危机都会成为引爆这颗炸弹的导火索，
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《经济寒冬如何激励员工》(http://meiwen.anslib.com)。在个人感情处理与公司政策有矛盾时，员工始终是弱势方，也会主动采取合理的避让。在一些员工敏感的问题处理上，往往会因为工作方法的不当，使得问题人为复杂化。A公司的降薪政策本身没有什么错误，关键是其生硬地实施降薪政策。如该公司能从员工的角度去考虑问题，多提高员工在降薪策略上的参与性，以一种类似沟通的形式，来施行降薪政策，就不会出现如此被动的局面。相比而言，C公司在这件事情的处理上，要高明的多。在幽美的环境里，融洽的氛围中，轻松、愉快地施行了降薪策略。
铁腕管理只会形成员工情绪不断地积累，抑制了员工的创造力。多让员工参与公司不同层面的决策，会提高员工对企业的忠诚度和归属感。特别是在当前的经济大背景下，企业对销售员工在管理风格上，要更多地融入一些人性化管理范畴。处在不同销售层面的管理者们，要多去听员工建议，多与员工沟通，及时消除管理芥蒂，不断传递有价值，能振奋精神的信息。SAP美国分公司的董事长麦克德莫特(Bill McDermott)曾经说：“我们鼓励管理人员与员工进行充分沟通。我们每季度都会进行电视广播，而且公司高层每到偏远的分公司去，都要举行员工会议，就公司的首要任务和挑战与员工进行沟通，听取他们的想法。”
沟通让管理变的畅通，沟通让管理者头脑清晰，沟通让员工对企业更加理解与认同。
在员工生活上要给与更多的关心与支持，用实际行动去付诸实施。有的公司甚至将关心员工的一些细节用制度来进行规范。如：某公司根据员工出生日期，按照所在月份进行排序录入电脑。要求各级管理人员每月都要给自己所辖部门、区域内当月生日的员工，过一次集体生日。每个员工自己生日当天，都会收到由总经理亲自写了祝福语的明信片和公司赠送的生日礼物。这种细节，可能比金钱奖励要更具魅力。
和谐、融洽的氛围，是销售团队管理的基础，也是团队保持激情的根本。在这种前提条件下，方能谈到团队如何激励。
团队优化≠裁员
俗话说，铁打的营盘，流水的兵。销售队伍相比其他性质的队伍，更缺乏稳定性。有辞职，也有辞退，造成人员流失的因素也很多。销售队伍里人员素质结构好比熬中药。中药在煎熬的过程中，要不断地撇掉浮沫，最后滤掉药渣，留下的就是能服用的药汤了。
团队优化是很正常的企业管理现象。如：联想集团将每年的末位淘汰和人员优化列为人力资源管理一项常规工作，每年淘汰率都控制在5％左右。销售团队也需要不断地优化，留下业绩好，符合企业发展要求的销售人员。
在经济萧条的环境下，企业经营业务出现滑坡的敏感时期，正常的人员流动，往往会让员工有裁员迹象的联想。这种误解会引起团队思想不稳定，影响员工的工作效率。如何避免，或化解这种误解，这就要求各级管理人员在处理这种事情上要把握分寸，掌握时机，具备艺术性。
不要多频次、集中化辞退不合适的销售员工。在公司层面、区域范围内，不可在一个时间段内，多频次，多人次地辞退。根据笔者的经验来看，两个月内，100人左右的团队规模的销售区域内，在销售淡季出现5％，旺季3％的陆续流动是非常正常的。员工们也是司空见惯，不会产生什么负面效应。如果企业认为需要辞退的员工比例更高，也不要在短时间内集中处理。
做好员工辞退的善后工作。对辞退的员工要做好思想工作，更多的是对其某些优点方面的肯定。留下其思考的空间，比如：要是在一些不足的地方能够提高与完善，公司还是欢迎你回来的。辞退过程要严格遵守劳动法律、法规，该补的补，该给的给。被辞退员工的直接领导要在员工层面上做好解释，多肯定其优点，少说缺点。更不要将其缺点扩大化，不要树立起其强烈的敌对情绪。
及时补充缺失岗位，如果被辞退者的工作是不可空缺的岗位，应及时补充合适人员进来。这样，就将团队优化与裁员概念直接区分开了。