近年来，本土制药企业延伸日化领域蔚然成风，先后有同仁堂、仁和药业、云南白药、滇虹药业、片仔癀、三精、修正药业等知名药企纷纷步入其列，当然，这也是研究国外同行产业结构组成要素的结果，美国强生在医药领域推出达克宁、息斯敏、派瑞松、吗丁啉、采乐等品牌，在日化也推出了强生婴儿系列、可伶可俐、露得清等品牌；曼秀雷敦不但卖眼药水，更卖润唇膏、洗发水与防晒露；自出身于联合利华背景吴汉荣先生空降到中美史克任中国区总裁后，第一个大动作就是推广一款专业牙膏——舒适达，
从药企到日化
。从药业到日化，本身具备GMP标准的药企，在日化产品的研发生产方面是小菜一碟，于政策、营销、管理、品牌与团队上，药企与日化行业存在何种差异，距离有多远呢？
从药企跨界到日化，无疑是企业战略指导的结果。虽然是系出同门，产品由药品延伸到日化用品，那么，营销如何随之变脸呢？
目前药监局针对日化行业用材与宣传正在征询意见中，“中草药”、“中药”等字眼是否继续准许沿用，还是个未知数。对于事实上卖的就是“功效”药企的日化来讲，可能是灭顶之灾，拿云南白药牙膏卖点为例证，其宣传为：“有效防止牙龈出血、牙龈肿痛、口腔溃疡、牙龈萎缩、牙周炎、口腔异味”，假如消除这些功效或者说不准许功效性描述，白药牙膏凭什么单支卖到20多块？这就与2块多的冷酸灵有什么区别呢？按照目前的《广告法》，日化用品不可以宣传疗效或者引用治疗用语，虽然云南白药用“有效防止”字眼替代，明显的带有擦边球痕迹。
在遵纪守法与保持功效特色之间左右冲突，是药企的日化最头疼的问题。
NO.2营销篇
玩日化对于搞药的是小儿科吗？药品属于国家专控行业，产品上市前都要经过法定的药理实验与临床观察等严格复杂漫长的程序，而日化属于一般竞争性行业，故政策监管对其生产与销售相对宽泛很多。因此从产品面上对比，药品多以单个产品品类做市场，而日化是以系列产品运作市场，是故一款斯达舒可达到数亿以上的销售额，而上百款条码年销售额超亿元的日化企业就已经达到行内中等规模了；在价格制定上，日化由企业自主掌控，而药品必须到有关部门报批备案。
在渠道表现上，药品就是医院、药店与所谓第三终端的诊所，而日化属于一般日用品范畴，其渠道之多之广泛之复杂，两者不可同日而语，需要注意的是，化妆品（薇姿等）可以在医院药店渠道销售，反之，药品则严禁在传统渠道销售。
从产品结构层面、渠道宽窄度，还是促销组合，药品与日化之间差异相当大，可见，从药企延伸到日化绝非小儿科。
NO.3管理篇
增值税发票怎么开不出去呢？某药企的财务总监最近有点烦，中原某省年销售额3000万日化大户险些跟他翻脸，就因为财务部照实给大户开具了销售发票。也难怪，因为这位大户做了15年了生意还是个体执照，这么数目巨大的进项税，肯定害怕税务局查出问题。无论是改制后的医药公司，还是新兴势力老百姓大药房连锁、健康人大药房连锁无疑都是一般纳税人，财务比较规范，故厂商之间对接也比较融洽，而相当多的年营业额上千万的日化经销商，属于“三不”户，即不知道卖了多少营业额、不知道库存有多少货、不知道赚了多少钱，这就很容易导致中规中距的药企同习惯随机操作的日化客户之间严重对峙，
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《从药企到日化》(http://meiwen.anslib.com)。九州通、一致药业、老百姓、健康人等医药经销商大鳄，只因其大，基本上都在跨大区域运作，而日化行业已形成了省级、地级、乡镇层级分化，形成一张相对分明的网络，同一日化品牌运作家乐福连锁，湖南与湖北市场往往不是同一家地方供应商，因此在药业的大客户制下，渠道商拥有较大的发言权，而且经销商与零售商存在着较大的重合面；而在日化，品牌企业往往掌握营销主动权，具备掌控布局各种渠道商的优势，使其履行不同的市场职能，宝洁在这一点上做到了极致，经销商仅仅充当付款进货、仓储物流功能，其他一切“销售与市场”的事无巨细，都是厂家自己来！
针对药企管理规范VS日化客户松散，药企的日化，在相当长的一段时期，需要采取务实的措施解决与日化客户财务不规范对接的现实问题；快速进行自身营销短板补课，打造营销团队承接日化客户不能做、不愿做、不想做的所谓营销那些事儿！
NO.4品牌篇
沿用同一品牌名称、还是另外创新品牌？同仁堂、云南白药、片仔癀选择直接品牌延伸到日化品类，而仁和药业在日化启动了闪亮、妇炎洁品牌，滇虹药业在日化启动滇虹康王、润芙、薇诺娜品牌。
药品日化同一名称，优点是统一宣传，共享资源，缺点是不可避免弱化品牌的专业性，降低药性！药企的日化启动新品牌则相反，药业与日化两张皮，关联度差，不容易互相接水，达不到资源共享的目的。
两种品牌策略，自是各有优劣，主要取决与日化主打品类是什么？一个很有趣的发现，人体脖子之上部位用的，比如滇虹康王洗发水、云南白药牙膏、同仁堂护肤品等，用药品品牌直接延伸到日化居多；人体脖子一下部位用的比如沐浴露、腋臭净、私处清洁用品妇炎洁等，药企大多启动新品牌，母品牌只是用于企业背书，表达为“XX药业出品”。
品牌无距离之说，不过药企到日化，品牌必须持续增值却是不容质疑的课题！
NO.5团队篇
没有药企老板傻得药业与日化共用一个团队，组织架构上在药业之外另立“日化事业部“或者“健康用品事业部”，市场部倒可以合在一起，群策群力未尝不可。
相对于药企营销团队的比较稳定，日化营销团队要浮躁的多，究其因，药企的营销团队多为从生产与技术转岗而来，与企业一路成长，对企业认同感较强；而日化企业多为营销出身的江湖人士，诱惑多、机会多、跳槽多！
药企的日化千军易得一将难求，日化事业部的城市主管、省区经理等基层干部招募相对比较容易，而在总监级别层面，在企业内部培养市场不等人，社会招聘磨合成本太高，职场六步：相见恨晚、惺惺相惜、互相猜疑、心存间隙、分道扬镳、指责 ，合作周期事实很难超过24个月！凡是打破这个涅槃的，都是药企到日化延伸成功的企业，事实很遗憾，进入这种怪圈反复折腾的药企占大多数！从药企到日化的死穴就在这里——日化营销团队的稳定性与成长性。
从药企到日化有多远？不是取决行业差异，也不是取决产品区别，更不是取决企业是否广告投得多，而是取决于最基层卖场促销员与企业CEO之间的心灵距离！
水对鱼说：你看不见我在流眼泪，因为你在水里！
鱼对水说：我能感觉到你在流眼泪，因为你在我心中！
信任与温情，可以描述爱情，职场人生写照亦然。