某著名的方便面公司,最近刚刚换了销售总监,新任销售总监有经营和代理国际品牌的经验,销售过国际知名的品牌,应该说在行业内有较强的从业经验,到任后采取以下新政:
1、业务的基础执行和考核,回归到终端,包括市场资源和人力的投放,每个业务员必须服务一定的客户数量,
有了能见度,就一定会有销量?
。 低于这样数量的业务员必须在所服务的区域重新寻找出这样的客户,以满足规定的客户数量,否则的话进行减员。2、对业务主管和业务的考核以产品的能见度和产品的陈列考核,产品的品项考核和销售考核,放在一边,因为,按照销售总监的理念和已有的从业经验,能见度上去了销售自然会上去。
3、全面对空白区域进行客户和通路资料的盘点,根据盘点后的客户资料,大量配置相关的人员,进行通路开拓。
三个月后,董事会进行销售检视,全国下来,销售点增加了10万个左右,但业绩反而略有下滑,到低啥原因呢?
1、成交客户没有质量:在大部分区域,客户数是增加了,因为对业务考核主管依赖能见度和服务客户数量,终端业往往不会重视客户的质量(即优质和劣质),只要数量够了过关,
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《有了能见度,就一定会有销量?》(http://meiwen.anslib.com)。 同时基础业务主管也未及时去检视终端业务的质量,造成所掌控的客户往往是很容易成交的C级客户,而往往是优质客户,成交需要一定难度,往往一线业务放弃了(当然主管也管不过来),哪有业绩不升反降的道理呢;2、销售总监认识上的误区:目前该品牌为行业内二线品牌,线以上做法适合品牌力强的国际品牌和一线品牌,进行通路全面覆盖后,产品会高回转,没有呆滞品产生,不会造成通路阻塞;而该品牌更适合进行选择性覆盖,选择优势产品,先完成优质客户覆盖后,在进行其他类客户覆盖,这样循序渐进,才会减少通路堵塞和呆滞品的产生,更能树立经营信心。
3、方便面的通路还有一个属性,有很多隐蔽通路(比如机关食堂,茶楼和工地)的销售量惊人,需要有特殊的攻击,一味的进行能见度和客户数量的考核,个人认为那是成熟的饮料品牌的做法。如此做方便面,必定会死路一条?进行通路和客户质量的改善才是成功之道
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