进入21世纪后，中国手机行业呈现出高速发展之势，除了在2008年因为全球金融海啸的冲击，市场容量保持跟2007年基本一样外，其余每年都有较高的增长率，在这个行业高速发展的过程中，有一大批区域代理商（也就是俗称的省包和地包）也随之迅速成长起来，伴随着行业高速发展还有行业竞争格局的不断变化，竞争强度的日益加剧，区域代理商都将会面临着越来越严峻的挑战，
区域代理商的未来之路
。区域代理商目前数量已经很多，而且数量还在不断增加。目前中国手机市场的品牌已经超过300个，而且还在不断增加，相应地，区域代理商的数量也在不断增加。根据行内资深人士估计，经济不算很发达的江西省，目前至少有200多个省包和地包，其余经济发达的省份，数量则会更多。
全国性零售连锁系统和区域性零售系统的快速成长，零售业态出现集中的趋势，作为消费者利益代言人的零售商的谈判地位在不断提高，这样也会逐渐压缩省包和地包的利润空间。
在手机市场上，同时在销售的机型有10000款以上，每个月都有数以百计的新机型冲进市场，产品同质化严重，省包和地包的出货均价也在不断拉低。
从整个经济形势上看，金融海啸的余波尚存，中国经济处于缓慢的复苏期，市场需求还不是很旺盛，同时，三大运营商在未来3G市场上获得竞争优势，纷纷采取送机、送话费的优惠政策争夺用户，从而影响了社会渠道的销售。
多数品牌厂商的日子也很难过，为了获得规模采购的成本优势，厂商需要提高出货量，给省包和地包带来巨大的压力，一旦压力过大时，厂商和渠道商都有可能出现动作变形。
2010年，面临着这个严峻的局面，区域代理商的生存空间在哪里？今后的路应该怎么走？
记得有一位企业界的领袖说过，谋局胜于谋势。格局决定未来，有怎样的布局，就有怎样的未来，一个区域代理商，不能只看着自己，要从上下游的角度做好布局，这样才能在未来残酷的市场竞争中立于不败之地，剩者为王。
哈佛大学商学院教授迈克尔-波特在1985年提出“价值链”概念，他认为任何企业都处于一定的价值创造过程中，都是价值链上的节点，现代的市场竞争不是单个企业之间的竞争，而是价值链之间的竞争，哪条价值链给最终用户带来更高的价值，就更有竞争优势，
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《区域代理商的未来之路》(http://meiwen.anslib.com)。价值链是一个研究企业竞争策略的非常有效的工具。分析企业的竞争策略，不能光看着本企业，一定要分析整条价值链，考虑如何与上下游合作，将市场行为协同起来，实现整条价值链的最优化，真正实现“双赢”和“多赢”的局面。一条完整的手机流通价值链，包括厂商、渠道商、零售商、消费者，作为一个区域代理商，处于流通价值链的中间环节，其上游是品牌厂商，其下游是零售商，如何才能跟上下游紧密合作，实现价值链的优化呢？具体来说有以下几点：
1、 一定要选好合适的品牌厂商。一个能够长期经营的厂商，具备以下特点：1）对厂商的职能有清晰的理解，能够专注于自己的核心职能，同时能够真正帮助渠道客户成长，帮助渠道客户真正承担起相应的职能，真正将客户当作合作伙伴；2）有完整的经营战略规划，有完整的战略体系，有战略目标，同时有实现战略目标的具体步骤；3）对产品的设计、生产、品质管控有高度的责任感，并有完整的售后服务体系；4）选择渠道客户非常谨慎，选择客户的标准时理念一致、运营协同、利益捆绑，甚至通过资本纽带与客户捆绑起来；5）厂商的老板和操盘手有良好的商业信誉、客户口碑，切实保证渠道客户的利益。
2、 一定要选择合适的零售商进行深度合作。从一个省级市场来看，想做到全面覆盖是很难的，也是没有必要的，在小区域范围内做到独家销售，零售商才会有销售的积极性，如果是全面覆盖，要么零售商不认账，要么成为零售商打价格战的牺牲品。选择有深度合作意向、实力与自己比较匹配的零售商，重点投入市场资源和管理资源去扶持，帮助零售商提高在该区域内的市场地位和整体盈利水平，对零售商实现从老板、操盘手到店员的深度客情渗透，从而实现自有产品在零售店销售比例的上升。在一个省内，一旦有3家以上这样深度合作的零售商伙伴，整体出货和零售就会进入良性的循环。
3、 当然，作为一个区域代理商，也一定要练好内功，做好自身的经营系统建设，真正承担起产品分销和零售终端服务的职能，与上游厂商在操作上保持高度协同，让厂商的“深度分销”成为不必要，成为厂商不可或缺的渠道伙伴。
2010年，对于区域代理商来说，是充满挑战和机会的的一年，希望笔者的一点想法能够对大家新年的开局有所帮助。
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