国内洗发水企业在渠道的兴起，一般具备两个因素，一是因时举事，二是专心致志，
“一主两翼”－－国内洗发水企业的渠道策略选择
。“智者之举事必因时”。国内曾经成功的洗发水企业，一般是“机会牵引成长”，在某个渠道中抓住了空隙，在别人尚未觉察或犹豫不决时，一个猛子扎下去，从此名号逐渐显于天下。何谓专心致志？“生非一气之化也”，企业以此为生，精于此道（渠道），数年心无旁骛，才成就现在的江湖地位。仔细分析，国内成功洗发水企业，概莫如此。
当前，国内日化渠道多元化，企业开始新一轮的渠道角力。具体而言，从终端模式转向三四级市场的深耕细作者有之，从大流通模式转为深耕细作、兼顾终端者有之，从终端模式变为终端、专营（卖）店双线运作者有之，从小终端走向超级终端者有之，试水网购者有之……
如果既想做好流通，又想做好终端，还想做好专营专卖店，最后惦记着网购……若真能如此，是企业治之极（顶点）也，这时企业已经不再是企业，那是神仙，所以，“过尤不及也”。每个转型方向上都蕴藏着未知和Know-how，以有限的资源，足以让企业以踌躇满志而始，以进退惟谷而终。
首先说走向大卖场之路。大卖场是一线阵营的安身立命之所。在北京，即便是像美廉美、京客隆这样的卖场，宝洁、联合利华、欧莱雅也几乎是按需投入的。多芬上市，在所有的大卖场几乎都有一整组货架，何谓“按需投入”？ 那么国内企业是聚集资源，攻人之强，还是以己之弱，攻人之强？古之兵圣讲“凡战，以重行重则无功，以轻行重则败”，
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《“一主两翼”－－国内洗发水企业的渠道策略选择》(http://meiwen.anslib.com)。企业对终端进行战略性的投入，可冰冻三尺非一日之寒，日费千金，企业耗不住的；而打的赢就打，打不赢就走，遍地开花，蜻蜓点水，潜伏突破，这仅仅是企业的一厢情愿而已。很多卖场都想露个脸儿，而露个脸儿仅仅是在一层货架上有三五个排面而已，卖不上量锁码下架，最后企业投入的钱不是打水漂吗？其次，看三四级市场流通渠道覆盖的小店。从地域上来看，中国有地级市283个、县级市374个、1636个县，小店数量以千万计。要实现“经销商发展到县镇一级，党代表（企业销售人员）建在经销商上”之宏伟目标，即使仅仅像宝洁、娃哈哈那样建立起对经销商的助销体系，还不是像前几年的隆力奇去直营操作，企业尚需几百正规军，外加几千人的民兵，同时要重塑经销商体系和支持管理体系，谈何容易？
再次，看专营专卖店渠道。企业自建渠道？最近有两个消费品企业要自建专卖店——太太乐和中粮，这要看企业DNA如何。昔者，家电企业自建渠道，美的、海尔、格力、TCL等都曾大刀阔斧自建专卖店，时隔几年，您在外面转一圈，看到还剩谁的店？国内日化企业，品牌、产品和资源难于支持渠道自建。那么退而求其次，选择做成专柜进入别人的专营专卖店，随之而来的就要启动一个系统工程，包括产品研发，体系组建等等，隆力奇在这么做。这样企业就会形成三驾马车——流通、终端、专卖。对企业的管理而言，前两架马车尚不能驾轻就熟，又来了一架，也算是略含惊险的一跳吧，但是又有谁否认专营专卖店渠道蕴含的商机呢？