成长的烦恼
在中国，谈起家族企业，大家多会联想到管理落后、任人唯亲等负面现象，所以，中国的家族企业多数不愿意被人叫做家族企业，还有一些企业力图在形式上摘掉这顶自认为不大光彩的帽子，
中国家族企业如何发展与延续
。其实，世界上半数以上的企业都是家族企业，而九成以上的企业在创立初期都是家族式企业结构。如今，在欧美、日本，包括中国在内，家族企业都占着全国企业总数的大部分份额。但是，比起中国，欧美与日本等发达国家的家族企业市场表现更为成功，多优于非家族企业。在德国、美国等国家，家族企业甚至是支撑国家经济的主要力量。我们大家熟知的成功企业，如沃尔玛、三星、西门子、摩托罗拉、福特、奔驰、宝马、保时捷、贝塔斯曼等都是家族企业，他们都已经延续了四代或五代以上，历经了数百年的市场与岁月考验，至今依然生机勃勃。延续时间最长的企业是日本建筑公司金刚组。这家历史悠久的家族企业代代相传，至今已历40代，有1400年的历史。家族企业之所以较为成功，主要原因就是发展初期成本较低，向心力强，机制灵活，市场反应迅速，在遭遇困境的时候，家族企业的抵御能力更是极其强大。因此，可以充分把握市场机会、对抗风险，使企业迅速崛起。
但是，比起西方国家，或近邻日本、韩国，中国的家族式企业发展明显逊色很多，“富不过三代”一说，在中国家族企业中普遍存在，做大做强的家族企业，比例明显低于欧美与日本。顺利从第一代手中接下企业的第二代接班人并不多，能够在父辈的基础上带领企业继续发展、壮大的，更是少之又少。
根据笔者在家族企业做职业经理人的经验总结，觉得造成以上情况的原因主要是由于中国市场化程度较晚，整体企业管理水平较低，以及中国独特的文化所致。也因此，导致中国家族企业不同程度地存在以下几方面的问题。
1、家族成员控制力过强
家族成员在企业控制力过强的后果是，“人治”取代了“法制”，削弱了科学管理和制度的力量，这样会让企业处于极大的不确定性风险当中，如果遭遇内部的人事变故或市场的重大打击，企业极可能失控，以至于走向衰亡。
2、 外来人才不受重用
由于家族企业的重要职位都是由家族成员担任，“外人”多是担任底层职位，最多是中层职位，能够进入高层管理圈子，并且拥有实质权利的职业经理人非常少，
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《中国家族企业如何发展与延续》(http://meiwen.anslib.com)。在工作中，家族成员的话语权与决策权非常大，而在犯错后也拥有外人无法相比的豁免权。这让外来的人才很难拥有归属感，反倒是经常产生挫折感，最后人才多会离开。这样的企业因为缺少外来高级人才的参与，缺乏新观念、新思想，创新能力差，企业发展受到了严重的限制。
3、缺乏战略视野
中国的家族企业创办人多是抓住了市场机遇，敢打敢拼，把企业做了起来，但是企业在不同规模，不同发展阶段，对管理者的要求也是不同的。如果管理者不能持续提高自我，获取新观念，新思想，跟上市场的步伐，在企业不断发展时必然会产生能力不足的情况，其中最主要的就是缺乏战略意识，如此很难让企业从小作坊蜕变成大企业。
因为受到个人能力的限制，一些家族企业的管理者在经营企业时战略性视野狭窄，多是在做着追求短期利益的生意，很少规划长远，或是不会进行短期可能见不到利润，甚至是亏损的战略性投资。因此，中国的家族企业大部分在缺乏成长性的行业做着低利润、低附加值的代工产品或大企业不愿意做的商品。这样的企业自然很难成就大公司、大品牌。
4、 家长式粗放管理
家长式管理的特点是所有决策都由老板一人或几人决定，各部门形同虚设，或只有提议权，却没有决策权。由此又形成了多头管理和错误决策的情况。很多家族企业不按照程序决策，而是老总拍板制度，这样一个人的主观决策必然会大大增加决策的风险性。
5、缺少资本经营
家族式企业因为担心外来资本介入会稀释家族对企业的控制力，于是拒绝外来资本的参与，如参股或上市等。但是，当企业成长到一定规模以后，承担的压力与风险也在加大，必要的时候是一定要资本助力来让企业走出困局或质变与腾飞，否则，不进则退，指望安稳的过自己的日子，结果就可能被市场竞争所淘汰。
关于作者：
史光起：史光起，职业经理人，曾任职于通用（中国）汽车，普蕾玛时装公司等。中国画画家，企管专栏作家，清华大学EMBA总裁班特聘讲师。“明日森林”中国贫困大学生帮扶公益组织创办人（www.581581581.com）。“回忆营销”、“规则竞争力”、“猴子式管理”、等诸多新营销、管理概念的创始人与实践者，被业界誉为“中国营销管理领域创新、实践的先行者”。更多个人信息请网上搜索关键词“史光起”了解。查看史光起详细介绍 浏览史光起所有文章 进入史光起的博客