最近真的很忙,以至于家人都几次表达了不满,更是“一怒之下”将我工作的笔记本电脑藏起来,
这样的企业最需要什么?(上)
。客观的说,最近的工作还是卓有成效的,不管是在规范上,更多的是在技能和方法上,对企业的销售队伍的训练和指导上••••••但几个月过去了,效果仅仅体现在了每月勉强完成销量任务,以前每月最后三天是“压货日”,4月份开始基本压不下去了,经销商抱怨,业务人员人心涣散,中层似乎不闻不问,高层却在矢志不渝的推动••••••从6月开始,每月完成或者超额完成了任务,还不包括几个出现问题拖后腿的比较大的经销商。“改革”已经初见成效,更为重要的是,理顺了很多市场的问题。但现在发现,制约销售提升的,很多根本不是市场的问题。
在几个月的工作中,从渠道入手,疏通和部分激活了分销网络,在卖场终端上也进行了重点的陈列和买赠活动,协助二批商进行终端小店的开发,甚至也进行了卖场消费者现场活动,甚至一反常态,还进行了部分区域的二批商订货会。效果最直观的体现是:每月基本完成了销售任务,但除此之外,又留下了什么呢?
我们始终觉得,方向是对的。但在推动过程中却遇到了很多意想不到的情况,似乎除了陈经理之外,便无人为此负责,销售这一条线上的人,难道他们可以袖手旁观,除了指责之外,他们能不能做点实际的事情呢,能不能推动一下呢?!
因为家里有事,最近回了一趟老家,开了9个小时车,车刚停下就接到陈经理的电话:他说,实际上,他已经回到了原来主管的位置,会议上,公司相关领导也没有直接说,而是说他原来负责的区域需要加强工作,完成各项指标。意思很明显,他的经理位置上的工作已经结束了。我感到有些意外,太快了吧,不管怎么说,他的工作干劲和成绩还是有目共睹的,以前完成60%的任务,现在完成了100%以上,就冲这一点,也不至于这样吧。
虽然听不到陈经理情绪和抱怨,但还是非常明显的感觉到了他的心有不甘,其实我何尝不是这样呢,
管理资料
《这样的企业最需要什么?(上)》(http://meiwen.anslib.com)。我做任何事情,都希望做到尽善尽美,做完一件事情,希望能给销售队伍留下一些什么,而不是走了之后,一无所有。现在就是这样的情况,离开之后,肯定一切回到了从前。陈经理说,不是没有留下什么,也不是回到了从前,事实上,一切几乎就没有真正得到执行。从某种程度上说,我也认可他所说的。执行力,从刚开始,企业高层、中层都在强调执行力,怎么提高、怎么保证执行力,但到了最后,执行力变成了一个幌子,高层要求的东西,被中层用“执行不力”这个幌子挡了过去。他们又在干什么呢!
本人一直认为,执行力的保证有三个要素,第一是目标的明确(当然不仅仅是销售目标),二是团队整体素质,第三是完善的制度。可以说,这三点都没有真正的做到。
目标,企业仅仅有一个销售额的目标,并没有将销售目标和各种配套结合起来,如怎么达成这些目标,渠道分配、终端提升、用什么策略和团队和费用才能达到,一切都没有。唯一的是给你这个区域几个点的费用,你自己看着办!还有这样的销售?真是粗放得可以,用刀耕火种来形容并不为过。
团队的整体素质。主管以下的人员很多没有做过销售,怎么带队伍,怎么开发和维护市场,真是勉为其难。有时候也真搞不懂,这个企业对于市场管理,对于团队而言,怎么会如此的“大胆”,没有做过销售的人,能放到主管的位置,只能佩服他们的胆识。但高层领导肯定是不满意的,要不就不会进行这样的改革了。改到这里,基本上所有问题都暴露了,表面上,是主管的技能和经验问题,是市场管控的问题,是执行不力的问题,但根本原因都不是,是中层的推动问题。
陈经理难道不明白吗?我想,他肯定比我更明白,但他能改变吗?不能!
刚开始进行诊断和市场走访的时候,我们制定了基于渠道疏通,市场规范、终端亮化、样板街、消费者拉动的四大动作,分阶段实施,最终基本都执行了,但效果却不能令人满意。回想起来,现在我觉得,很多东西其实不是市场问题。市场的问题,其实很好办的,就像业务人员的技能,是最好解决的。解决不了的是观念、价值观、心态问题。