推不动,或者推一下动一下,不推就不动,这是非常可怕的企业现状,
这样的企业最需要什么?(下)
。人的主观能动性是工作能够不断向前进展的最大动力,如果只是等待,出现目前这种状态就显得很正常。《自驱力》一书中说:“自驱力”是比“自动自发”更具有内心力量的员工精神。在“自驱力”驱动下工作的员工,能自己让自己跑起来,他们对待工作的态度是百分之百的投入,对工作有一种非做不可的使命感,并且不计任何报酬。长期以来,困扰企业的不是员工的技术和技能问题,而是工作精神问题。这段话如果套用在这家企业的中层和基层,非常的贴切。且不说不计报酬,也不说什么使命感,光是说自我价值的实现,这些中层和基层员工就应当感到汗颜才是。在前一篇文章中,我们说到了工作内容、工作方法和标准。这些技能是相对而言好解决的,而对于在此之外的文化、观念、价值观显得更重要。
先说文化。
企业文化首先应该是“老板文化”,老板是怎样的人,决定了在他的周围大多是一些什么样的人。文化不是雇几个人写出来的,而是在不断的行为模式中逐渐形成的,刚开始和不断的形成过程中,一定会融入企业最高决策者的思想和行为模式,也就是整个企业的行为模式。企业文化虽然也会不断的演化,但相对而言会固定。
比如沃尔玛和家乐福,从整个外在的感觉,沃尔玛相对稳健,而家乐福相对激进,沃尔玛更加遵守各种“规矩”,而家乐福则“本地化”特点突出;沃尔玛对供应商的态度与家乐福是截然不同的,这就是企业文化差异不同造成的。其实还有很多这样的例子,诸如麦当劳和肯德基等等,都有这样的文化差异。
企业文化是有很大的导向作用的。他是迅速的还是稳健的,是折中的还是激进的等等,
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《这样的企业最需要什么?(下)》(http://meiwen.anslib.com)。马云说,公司越大要靠文化的治理,即使有制度也是为了强调文化。有时候制度越多,文化越弱。大企业的文化是从小企业开始建起来的,不能到了大了以后才开始讲文化,到了中型企业才开始讲制度。其实第一天老板要培养的就是一种文化,才有可能“大”。“大”了以后,文化才有作用。所以如果哪个小企业主说我现在小,不需要讲文化,大了再去讲文化;现在小不需要制度,到了中型企业再去建制度,这都是误区。小老板管理是靠文化,靠价值观,靠自己的价值观来管理这个公司,所以说创始人实际上是这个文化最早出来的基因。
比如现在的这家企业,典型的国有企业,各种规章制度和内部管理严密和死板,有就有,没有就没有,有,一定按照规章办事,没有,则一切办不了。第一,围绕企业的都是完成销量目标,除此之外没有任何相关的支撑和辅助措施。这就造成一级压一级,但又没有任何具体的达成措施。第二,公司内部管理和外部市场是脱节的,不是为了达成目标而改变和优化内部的流程;第三,对人的管理缺乏人性化手段,显得简单粗暴。最终的传导变成了骂人文化。一级骂一级——面对面,上级骂下级;背地里,下级骂上级。
再说价值观和观念。
还是要说到阿里巴巴,2002年,阿里巴巴的目标是“争取挣一块钱”,那一年有两个业务员卖的销售收入占全公司的60%,但是违反了公司的规定,“不要给对方回扣”,这就是利益和价值观的冲突,小公司的生存还是个问题,现在两个人挣了全公司一半以上的收入,违反了一个大家都在违反的东西,给客户回扣大家都在做,但阿里巴巴觉得这样做不对,杀不杀?阿里巴巴毫不客气的杀了。再到去年的卫哲事件,当然未必就完全是卫哲的责任。但为了重塑“信任”和“信心”,马云还是“牺牲”了他。