恶评不是坏事？
《管理学家》麦当劳曾经遭遇严重的公关危机─“你知道吗？麦当劳的汉堡是用蚯蚓肉做的！”消息散播后，麦当劳的客流量大减，
恶评不是坏事？
。对于负面评价和新闻，大部分企业都谈虎色变，采取各种措施避免企业和产品因为负面评价受到冲击。但是，斯坦福商学院最新的研究成果表明，不是所有的恶评都一定影响销售。有意思的是，当一种酒被描述为充满臭袜子味道时，它的销售增加了5%。
研究小组调查了《纽约时报》历年来书评的影响力，在240份书评中，正面评价毫无疑问增加了书的销量，增幅为32%~52%。如果是负面评价，尤其撰写者是知名人士，则会减少大约15%的销量。
为了进一步弄清楚书评对读者的影响，研究小组做了一个实验。参与者被安排阅读一批书的书评，这些书评有些是赞美的，有些是批判的。书的作者有非常知名的作家，也有新面孔。阅读完书评后，参与者被分成两个小组，一个小组要立即回答他们会购买这批书中的哪些书，另一个小组则先完成一些不相干的任务后再回答会购买哪些书。
对于那些已经负有盛名的书，负面评价会减少人们的购买热情。对于那些默默无闻的书，负面评价会影响第一个小组的购买选择，而第二个小组则显示出没有受到影响。研究者解释说，负面印象会随着时间而消褪，但是认知则会保持更长的时间。也就是说，公众经由一个负面消息认识了某个产品，随着时间的流逝，他们可能会忘记负面评价，却记住了该产品。
这个研究告诉那些新进入某个领域的厂商，当他们面对社会公众时，不必担心太多负面新闻来袭，失去的很可能只是一时的好印象，却得到了广泛的公众认知和了解。现在，一些机构已经认识到了这一点，比如很多电影的出品方希望引起舆论争议，甚至有意识地挑起争议，这会增加票房。当然，对知名品牌来说，小心行事才更安全。（翻译：秦芷）
品牌如宗教
《21世纪商业评论》 有时候，品牌能幻化为令人为之狂热的宗教信仰。品牌与宗教之间究竟存在着一种怎样的关系？多年以来，我始终在与各种品牌的拥趸交流，最为好奇的是，这些品牌究竟是如何建立起如此强大的诱惑乃至归属感?
2004年，我为此进行了一项为期4年的调查。为了解品牌营销和消费者购买行为的真相，我们采用了当时世界上最先进的磁共振成像(FMRI)技术，以弄清楚品牌与宗教传播之间效果的异同。
3个月后我们得到了实验结果，
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《恶评不是坏事？》(http://meiwen.anslib.com)。我的假设被证实，结果显示：当用基督教相关符号对身为教徒的实验对象进行刺激时，他们大脑中呈现兴奋状态的区域及其表现与品牌拥趸们接收到品牌符号信息时的状况极为相似。而那些消费者归属感并不强烈的品牌(比如肯德基或者英国石油)在实验对象大脑中刺激到的区域范围要小得多，热烈程度也相应低得多。同时，我们对全球范围内14位宗教领袖进行访问，询问他们建立一种力量强大的宗教需要哪些因素。从他们的回答中，我们归纳出以下要素：
第一个关键性因素是明确而清晰的愿景，这是构成宗教影响力最重要的基石，也是激励伟大行动与坚定归属感的源泉。其次，强烈的归属感。特百惠、哈雷?戴维森、乐高和苹果，这些品牌最大的共性是，它们都建立了一个充满归属感的集群。再次，“敌人”和“对手”。你能想象一场没有对手的球赛吗?“敌人”或者“竞争对手”是品牌最重要的陪衬，也是其归属感的关键来源。而感官诱惑力是形成品牌宗教的又一关键性因素。
有时候，品牌足以成为一种令人为之疯狂的信仰。这种信仰不是浮泛的说教，它们拥有比logo甚至产品本身更强大的吸引力，它们是拥趸“黑洞”般狂热激情的来源，甚至，是他们心中最完美的一段生命旅程。（吕方兴）
并购并非扩张的最佳途径
《Insead智库》 企业扩张的途径不只一个，不过只有三分之一的企业能积极采用不同的途径。与采用单一途径的企业相比，通过多种方式获取资源的企业更有成功优势。
这是INSEAD策略学教授洛朗斯?凯普伦和杜克大学教授威尔•米切尔历经10年通过对162家电讯公司研究得出的结论。
凯普伦说：“通过联盟、契约、合伙、特许经营、合资等途径获取企业科技和特殊人才是合理的选择，当这些途径都行不通时，才应做出并购选择。”
研究显示，通过多种方式获取资源的企业更有优势：它们在未来5年内存活的概率比那些主要依赖联盟的企业高46%，比专注于并购的企业高26%，比坚持内部研发的企业高12%。
“企业并购往往要付出巨大代价，它不但过程极其复杂，还会干扰企业业务的稳定发展。”不过，企业CEO经常在内部或外部同行的压力下未经全面评估就草率地选择并购途径。“比如，公司给CEO定下的目标是每年达到20%的增长，很显然，并购是增长的最迅速途径。或者，同业竞争对手正进行并购，他们害怕落人下风，便急于做出并购选择。”70%的并购开始时似乎是取得成功，但最终却宣告失败。
股市低落和企业经营环境变异引发了今天的并购热潮。凯普伦警告说，CEO们在选择并购途径前必须格外小心谨慎。“当一家企业在面对高度不确定性或所在行业存在诸多变量而无所适从时，企业决策者难免参照同行其他业者，特别是行业领袖。”这种盲目仿效其他企业的行为可能导致骨牌效应。
“企业并购不能取代企业战略，它仅仅是企业实现战略目标的一个工具。”凯普伦说，“从长远看，企业必须利用多元途径获取资源，以创建真正意义上的企业业务组合价值，当然必要时可以考虑出售某些业务。”