迅猛发展的电商正在带来消费和流通领域的变革，2012年中国网购规模已突破1万亿元，仅低于广东、山东、江苏和浙江四大省的社会消费品零售总额，
中国电商：理想与现实的差距
。双十一网络购物节淘宝和天猫实现销售额191亿元，即使数字并不一定准确，仍让众多商家心动不已，羡慕不已。电商不断替代传统商业是必然趋势，十八大明确提出大力发展电子商务这一新兴的网络营销模式。电子商务，颠覆了传统营销的渠道和模式，颠覆了人们对于营销和经营效率、规模的传统概念，尤其是企业成长和发展壮大时间与规模双重意义上的传统想象力。与此同时，医药电商也在欢欣鼓舞，摩拳擦掌。过去的一年中，医药电子商务销售额从4亿元成长至15亿元左右规模，从成长性来看值得欣慰，但与淘宝、京东这样的综合电商，同时也是众多医药零售网站赖以倚靠的载体平台相比几可忽略。容易让人联想起另一个经典案例，中国餐饮行业总和尚抵不过一个麦当劳。而即便迅猛发展如京东，多年运作至今，去年仍巨亏20亿元，曾被视作电商成功典范的凡客同样在亏损。医药电子商务网站的未来和钱景又在哪里？
凡客的风光背后
凡客曾经红极一时，也是靠一炮走红，大鸣大放的电商代表。广告有品位，有态度，也有一定推广力，但产品力始终未能跟上，仅凭一招鲜，成不了市场上的常胜将军。凡客在中国电商里算是创新嫁接型，但在战略上并没有弄清楚，是该定位做平台渠道商，还是做自己的专属品牌。产品从一到多，由繁到简，运营模式和战略上的多次往复也折射出凡客的管理层经营经验并不深厚，很多时候在摸着石头过河。
对于服装这类特定标识性很强的品牌来说，如果未能形成自我品位和价值体系，也就无法生成品牌的核心价值，仅仅只是短线商品，很快就会淹没在铺天盖地的各种商品潮中。凡客的品牌价值作为服装并未得到太多认可，而是被作为网站模式加以推崇。成功的是其应运而生的特定时间点上的特定方式和形式，而不是商品本身。
凡客漂亮之处在于将传统和非传统推广方式嫁接糅合，用文化潮流青年的品位和定位成功开发了半休闲半正式着装网络营销渠道和模式，不漂亮的是轰轰烈烈地用大手笔、大明星们叫卖大路货，无法形成自身的专属品牌和品位，运营成本更是严重倒挂，平均单件亏损高达27元，一件再普通不过的T恤产品成本71.5元，物流成本14.5元，营销成本26元，其它运营成本23元。在现实经营中，这样的企业即使没被自身巨大的费用和成本黑洞耗死，如果棋逢对手也会被后来者直接拦截，输得结结实实。
再文艺的消费者，过的并不是不食人间烟火的文化青年的不羁生活，对商品和品牌，一定会有现实的要求。服装，要么重品牌和品质，要么简洁实惠，两头都不靠，居高不下的制造和运营成本，搭配的却只是贴牌的质量和不新鲜、无质感的设计，输了品质和特色，输了成本控制和有效经营运作，就输了全部。即使全部是一线明星代言，群星璀璨并不能汇集成产品真实销量的浩瀚银河以及切实的产品影响力和气魄。
电商时代如果完全依赖风投巨资输血，企业自身并没有强大的造血功能，也即实质营销、实质经营、实质管理的真实创利能力，即使曾经堆砌得风光亮丽，在市场的真实考验面前都会不堪一击。凡客的广告近乎无人不晓，但无人不晓只是销量可能发生的必要因素，而不是绝对。这只是营销与经营的一个环节，而不是全部。与背负的期望值落差越大，销量的落差和反差也就越大。不知名，大家还不会倍加挑剔；大名鼎鼎，如此了了，可以直接漠视忽略。
京东的立体隐忧
京东是仿创型电商的代表，孜孜不倦以亚马逊、淘宝和天猫为模板，
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《中国电商：理想与现实的差距》(http://meiwen.anslib.com)。有成功的巨人在先，可以直接拿来主义，缩短摸索的时间成本。京东快速崛起的几个关键性因素：1）淘宝成功之处在于作为第三方支付平台，解决了网络购物诚信问题。京东青出于蓝而胜于蓝，平台对于各商家商品质量有明确承诺和售后保障，建立起网购规则和诚信机制，使消费者付款不再有顾虑；网上网下多种付款方式任选，方便于消费者
2）网络已成为人们生活的一部分，商家直销消费者，渠道扁平化，费用降低，利润最大化，皆大欢喜
3）CPI 日渐走高，网络购物既便捷，又实惠，经济环境推动了其进一步加速发展
4）快速仿制其他网站的强项，比强者更强，就是营销和经营的胜算。打造自己的物流王国，解决商品配送直至最后一公里的满意度；强化客户服务体系，优化客户体验和满意度
5）便利，省时，省事，省人力，省费用，不象淘宝，需派驻促销人员，投入大量费用
6）货品丰富性，与商超相比，品类更齐全，缩短了地域距离，消费者不用跑腿，天南海北的商品一点即来，加速了地方特产之类先前局限性消费产品的全国流通
7）价格竞争力，与商超相仿或更为实惠，送货上门，省时省力
8）以孙红雷潮人代言的“选潮货，上京东”广告定位精准，靠价格竞争力、产品质量和服务竞争力、诚信度竞争力打造规模竞争力，形成渠道竞争力
但很多时候成也萧何，败也萧何，水能载舟，也能覆舟。有些曾经自以为豪的优势，从更丰富、精深的商战角度看，却是明显的经营短板和诺大的成本黑洞。京东与国美和苏宁网上网下的电器价格大战，既折射出品类扩张时新旧势力的剑拔弩张，也折射出自身商誉和渠道实力的尴尬。京东品类延伸转换很快，涉足购车、购房、做家居、做图书、做医药，不断重拳出击，似乎无所不包，会否象淘宝一样卖理财产品、开超市还不得而知。但为何近几年京东方才柳暗花明？又为何迟迟不见赢利？
细拉一下京东的运营成本数据，2011年京东商城毛利率5.5%，配送费6.6%，广告2.3%，技术和管理费用率约1.5%，净亏损5%左右，当年实现销售212亿元，亏损1.8亿美元。2012年仅物流投入即占到36亿元。仅仅依靠物流和结算体系以及理想的万丈光芒支撑不起电商的强大，经营管理必须全方位到位，既会创效益，又会控成本。这和很多大型实体商超看似琳琅满目，销售规模不小，但商场毛利之低和损耗浪费之惊人均足以让人触目惊心。而越来越高的店面租金和其他各项经营成本，如果商场的定位不准，用商超的毛利率来养商场的气派排场，经营的窟窿就会永远填不上。
卖什么、怎么卖，是象商超一样靠管理费和批零差价来活，还是更多靠自主经营和特色经营来活？是怎么大手笔怎么来，完全不顾成本是否倒挂，还是开源节流，选最合适的方式来操持？电商与传统商业一样，都需要面对经营与管理、投资与回报的现实拷问。这方面淘宝永远比京东活得现实，做得务实。马云将投资1000亿建立全国任一地区24小时均能送达的智能物流网，支撑日均300亿元的交易额和1000万家新型企业的诞生，也昭示出誓将网购老大进行到底的气魄和决心。
中国电商的经营方式和经营能力从规范运营的角度看，缺乏深厚的功底，更多是在试错中纠偏，相互临摹。花投资人的钱和花自己的钱心态和责任感并不相同，更重要的是有没有当家的经验。缺乏经验、缺乏创新，才是营销和经营乏力的致命伤。企业运作最终看的是赢利能力。过程再轰动，结果不给力，还是不漂亮。如果京东能够学会更好地操持家业，还是可以有很多业绩增长点和更到位的营销改进方式。好服务可以焕发出更多的商务价值，要看自身会否开发。