众矢之的
H化妆品公司的策划部要改制了，
策划部改制，左不是，右也不是
。消息传出，人心沸腾。对于这次部门改制，公司从上到下，认识空前的统一。
领导们觉得是时候改改了，策划部人员更是觉得，早就该改了。
大家公认，策划部有三大现存问题：
一是专业水准不稳定。
策划部是一个号称“合金钢”的全能型部门，无论产品、活动、广告或品宣，所有的策划工作都集中在这一个部门完成。
任务分配则是只分项目、不分专业的“一条龙”方式，譬如一个新品开发项目交给某个策划师来做，那么，从前期的产品开发到后期的上市推广，从地面的促销活动到高空的宣传造势，必须一个人全程跟进负责到底。
因此，公司对策划人员的要求也是大而全，十八般兵器，样样都得会使。而策划的复合性、交叉性，注定了每个策划人员在专业上各有长短，于是不少策划方案只有到了执行之后，才在市场反馈中暴露出某种专业上的欠缺：
或包材工艺不完善，或品项设置不合理，或促销赠品无吸引力，或广告文案缺乏煽动性……
久而久之，策划得越多，“小尾巴”也就越多。一旦被人找到短板，策划人员便自我解嘲：这年头只能拼个综合实力。
二是工作量分配不均衡。
“一条龙”的项目负责制，还经常导致策划部一干人等忙闲不均。
甲的项目做完了，乙的项目正忙得不可开交，但甲乐得袖手旁观，因为这不是自己的项目；而乙也未必乐意别人插手，因为这是自己负责的项目，不想被人抢了功。于是忙起来一个人干两个人的活也没人帮忙，闲起来天天坐在办公室里看别人的热闹。
三是部门管理难度大。
大而全的职能设置，无疑加大了部门经理的管理难度，
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《策划部改制，左不是，右也不是》(http://meiwen.anslib.com)。领导重视的重点项目，人人抢着做；其他日常性的工作、边缘性的项目，个个躲着走。部门经理稍有点一碗水没端平，便滋生抱怨与牢骚。加上不时出现的忙闲不均现象，更为抱怨增添了作料。这种情绪日积月累，上下矛盾、部门内耗日益凸显。
短短一年多的时间里，接连两任空降的策划部经理都因压不住阵脚、扛不住压力而辞职。公司高层开始反思部门机制，并决定顺风划船，借第二任经理离职之机，正式启动策划部的改制手术。
新武器亮相
改制后的策划部按三大职能板块一分为三：产品开发部、营运推广部和品牌宣传部，分别负责产品、活动和品宣的策划，部门经理则由原策划部的三个主管分别升任，受总经理直接管辖。
公司高层认为，新架构改变了过去“一条龙”式的全项目策划，让各部门专注于自己最擅长的板块，有助于策划更加专业化，同时避免了大部门的职责不清、互相推诿。因此，对于改制的成效充满了期待。
事实似乎验证了他们的看法。
由主管提拔上来的三个部门经理意气风发，铆足了干劲要一显身手。几个月下来，部门里的内耗少了，效率高了，各环节所显示的专业水准似乎越来越稳定了。
于是，在业内极为重视的秋季订货会之前，高层信心满满地宣称，改制不仅会带动企业营销升级，还将以更强大的策划优势，与对手形成差异化。这次秋季订货会就是实弹演习的练武场！
围绕秋季订货会，三大策划部门各自拿出了本部门的策划工作规划，在总经理的统筹下，按部就班开始运作。
全线产品的升级开发如期完成，从品项规划、包装设计到卖点提炼都各具特色。
秋订会的订货方案和配套促销方案轻松敲定，政策不仅有力度，而且兼顾了渠道和终端双层促销的需求。新产品的广告宣传计划也顺利出炉，广告创意和媒介组合都有所突破。
接下来的订货会顺风顺水。代理商、零售商对公司的新动作反响热烈。会后，账面上大大超出预期目标的订货额，让公司上下很是惊喜了一把。
时值浓秋，大家却仿佛看见春天走向你我。