鼎盛时期的公牛队，正是乔丹、皮蓬和罗德曼铁三角登上辉煌顶峰的灿烂时光，
咨询团队的铁三角
。企业管理也是如此，大企业喜欢采用“总经理班子”，三个人构成，班长与组员地位平等，薪水相差不多，总经理班子取代一人当家，成就了通用电气等无数美国企业的大发展。营销咨询和管理咨询，是企业的外包服务方，也是以“小团队服务对接+大团队后台协调”的组合服务方式出现的。小团队服务对接，相当于企业的营销部门，大团队后台协调则相当于企业的研发与制造部门。咨询小团队，与企业中高层构成的项目组全面对接，在企业诊断、战略确定、策略方案形成、执行推动等重大节点共进退，始终扮演着决策好参谋，不纠缠于具体利益的超脱性，是咨询团队保持独立见解的基础，心怀企业大目标的务实方式，又是咨询团队输出不凡价值的保障。可以说，咨询小团队是咨询需求界定、咨询作业实施、咨询价值交付的核心力量，它直接决定了咨询项目的成败。
工业经济中，有管理者与管理对象之分。而知识经济主导的咨询服务，人人都是管理者，他们有着自己清晰的目标、责任和权利，决定他们业绩高低的不是权限的大小，而是责任感、专业精神与作业能力，每个咨询师都是独立的动车单元，属于自我驱动型。咨询团队有三种角色：思考的人、行动的人、出头露面的人。叶敦明认为：项目总监通常扮演出头露面的人与思考的人，项目经理扮演思考的人与行动的人，项目成员则主要扮演行动的人、部分扮演思考的人。分清了咨询团队三种典型成员的服务角色，构建与发展咨询团队就会有法可依、有章可循。
铁三角之一：项目总监，咨询团队的领袖。团队领袖的核心价值，是帮助团队成员进步，并做好成员急需又做不来的专业项目。一个企业选择咨询公司或团队时，最关键的就是选对项目总监，他是团队的灵魂，是预期咨询价值的最好背书，
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《咨询团队的铁三角》(http://meiwen.anslib.com)。一个优秀的项目总监，要扮演好五个角色：（1）咨询价值的代言人；（2）客户需求的决断人；（3）团队运作的指挥者；（4）专业提升的推进者；（5）整合资源的协调者。咨询价值的代言人，活跃在业务谈判、重大议题决断、关键节点推进等场合，项目总监扮演的是一个“出头露面人”，社交风范、表达能力、现场感染力，是必备的素质。客户需求的决断人，不少客户企业在战略思考上纵横千里，而到了决断时刻又会优柔寡断。叶敦明觉得：项目总监，有时候要想舌战群儒的诸葛亮，帮助企业老板做战略决断。团队运作的指挥者，团队成员的自我管理与项目需求出现冲突时，项目总监要扮演调停者、评判者与指挥者。专业提升的推进者，自己以身作则，以高标准服务成果作为团队前行的导航标，成就客户价值的同时，提升自己的专业价值，由心而生的成就感是咨询服务的重要副产品。整合资源的协调者，要求项目总监在咨询视野、专业块面上，及时、合适地引入外协力量，促长板、补短板只是开始，有机提升团队作业标准、作业品质，进而开阔思维、优化服务价值。
铁三角之二：项目经理，咨询作业的主心骨。项目经理是发动机，而项目总监是涡轮增压，咨询项目的具体运营还是落在了项目经理的肩上。项目经理集项目管理与专业作业于一身，可谓是现场的第一责任人，他也有五个角色：（1）项目实施的管理者；（2）作业质量的监控者；（3）客户沟通的对接者；（4）组员成长的督促者；（5）利益分配的判定者。
项目实施的管理者，就是第一责任人和权益人，好的项目经理应该拿到整个项目金额的20%以上，才会专心专意。作业质量的监控者，叶敦明认为，置身项目全过程的项目经理，最能感受客户需求与评判的现场感，咨询服务很多问题都不是出在专业上，而是职业上，项目经理要成为专业精神和职业态度的最直观的带头人。客户沟通的对接者，咨询团队成员能写的多、会说的不多、能说到点子上的就更少了。微妙地把握客户需求，也只有项目经理与项目总监双人组最该做的，项目经理至少要做到信息收集、分析与建议。